诊断绩效考核

肖　勇

公平不一定等于效率；不公平也不一定代表没有效率；甚至有时不公平却能激发效率。

缘何对绩效考核过敏

2007年初，索尼公司董事长撰文《绩效主义毁了索尼》，并公之于众，索尼正式被确诊患上了绩效考核过敏症，随之绩效考核制度被彻底废除；在IBM的成长经历中，也曾经有过绩效考核过敏史，IBM第五任董事长约翰-欧佩尔希望保持企业稳健发展，因而强化了公司的“规矩”，可意想不到的是，IBM弘扬个性创造力和崇尚个人价值的企业精神渐渐沦为僵化、保守和固步自封。

对绩效考核过敏，并非是个别案例，纵览本土企业，大多企业或多或少都对绩效考核过敏。谈及过敏源，战略、管理基础、企业文化、业务特点、员工素质等等，几乎都有可能。

战略缺位算得上是首当其冲，毕竟，绩效考核的本质就是战略执行效果的评价工具，战略缺位使得选择和判断绩效指标的价值标准缺失，绩效考核成了无源之水，无本之木，于是，在一些企业，就出现了将工作计划直接转化为考核指标，检查工作完成进度成了绩效考核的主要目的。

制度管理基础差，职责不清在所难免，到了考核兑现的时候，上边有期待却没有交待，考核就成了责任追究，申诉就成了责任推诿。而且大家都相信一点，即，多做多错，不做不错。于是，越考核，越没有人做事，越追究责任，职责越不清。

在文化上，中国人讲究“先做人、再做事”，在制度实施上往往“人情大于法制”，考核时，要么你来我往，一团和气，相互包涵；要么你不仁，我不义，窝里斗。绩效考核成了分清敌我派系和开展派系斗争的秘密武器。

业务本身的特点也会引起绩效考核过敏，譬如，对于那些属于费用中心类型的部门如研发部、广告部，一是其当期投入与当期产出很难配比，二是其工作任务的结构化程度低，不确定因素多，考核指标很难“套得住”关键点。对于这些部门而言，考核不仅很容易流于形式，而且还会成为一种工作负担和累赘。

绩效考核过敏症频频出现，使得绩效考核权威性和效果大打折扣。

公平不应是绩效考核的初衷

大多企业在实施绩效考核时，是冲着绩效考核能根治“大锅饭现象”的功效而来的，他们认为，借助绩效考核有助于明确员工业绩与贡献，可以解决员工分配公平问题，有了按劳分配机制，劳动积极性才可以有效发挥。先有公平，再有效率，如此理解，很容易让绩效考核走向误区，而且进入死胡同。

公平不一定等于效率；不公平也不一定代表没有效率；甚至有时不公平却能激发效率。

同样的付出，在不同的企业，或在同一企业的不同时期，其被认可的价值是不一样的，譬如，服务态度的好坏对于垄断企业和竞争性企业，被认可的商业价值是不一样的。

于是，在特定的企业里，当某一种行为可以为企业实现更多的商业价值时，这种行为可以得到很高的价值评价，从而获得很高的报酬。基于战略导向的价值判断，则必然如此，那些有利于形成竞争优势的劳动付出，理当给予更高的价值判断。

在企业的特定时期，其薪酬也应该向某一类劳动付出倾斜，如果站在企业外部来看，必然有所不公平。但是反过来，一个企业如果追求里里外外都能够一碗水端平，一旦实现，可以想象，这个企业也就失去了特色和提供独特价值的能力，结果必然是“泯然众人矣”。

可见，绩效考核的根本目的并不是为了实现公平，而是要实现效率，其手段恰恰是有意识地制造某种“内部不公平”的现象，从而激励先进者，鞭策落后者。

一个优秀企业的价值分配逻辑将会是这样的：由内部不公平的价值分配驱动效率的提升(企业的发展)，当效率提升了，内部整体薪酬水平的外部竞争力才能相应提升，有了外部竞争力，才能吸引优秀的人才，而优秀的人才又能保持和促进内部不公平的价值分配，如此周而复始，企业进入正循环。

另外，企业一味追求公平，绩效考核必然进入死胡同。因为要公平，就意味着要将员工的业绩贡献精测出来，然后依据结果按劳分配。可是，一旦落实到诸如“多类或多个指标之间的权重关系，以及指标具体标准的制定和评定方法”等等细节上时，常让管理者感觉举步维艰。每一个指标标准的确定，都有可能会涉及管理学、社会学、心理学、运筹学、经济学甚至其他自然科学等许多学科领域。有时所需要的理论支撑在那些学科领域内都还没有得以突破，也就是说，指标体系(尤其是定性指标)会因为标准无以确定而搁浅，即便没有搁浅，每一个细节都可以是一个漫无边际的庞大课题，到头来，几乎从头到尾都脱离不了拍脑袋式决策的无奈。索尼曾经就是这样深受其苦，索尼在1995年为了实行绩效主义，花了大量时间精力制定标准来衡量业绩，可在真正的工作上，却敷衍了事。

舍本逐末的管理逻辑

曾有专家提出，“提倡什么就考核什么”，其实只是说对了四分之一，“提倡什么就考核什么”还有下半句，“考核什么就重点奖励什么”，这才是工效挂钩的初衷和本质。

另外，“提倡什么就考核什么”也只说对了一半。因为在实践中，往往是“越重要的东西，越难考核”。

譬如，要提倡“允许犯错，鼓励创新”，怎么考核?

要提倡“感恩之心、无私奉献”，怎么考核?

要提倡“工作的报酬就是工作本身”，如何考核?

要提倡“令客户感动”，如何考核?

当然，不乏有高人会通过因果溯源的分析方法，曲线救国，找到更根源的控制点进行考核，但也是牵强附会，有如隔靴搔痒。这是因为绩效考核作为一种管理工具，其本身存在固有的局限性。

绩效考核的管理原理与泰勒的科学管理原理基本上是一脉相通的，泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法，应该把计划和执行分离开来，计划由管理当局负责，执行由工长负责，这里的计划包括三方面的内容：(1)时间和动作研究；(2)制定劳动定额和标准的操作方法，并选用标准工具；(3)比较标准和执行的实际情况，并进行控制。

显而易见，这种管理方式是有明显局限性的，其一是不适合对例外性和非结构化工作的考核，其二是不适合对员工间接创造价值的考核，其三是不适合对不确定结果工作的考核。

对于泰勒而言，没有标准，就无法控制。对于结构化、标准化程度比较高的工作任务，绩效考核比较有用，譬如，丰田的生产管理模式都比较成熟，科学化程度比较高，人的作用如同机器一样，甚至有时还不如机器，因为机器很“规矩”，只要不出故障，一定会勤勉尽责，而绩效考核的主要目的就是要达到让人能象机器那样规矩和勤勉尽责。事实也证明，丰田的绩效考核也是有效的。但随着任务结构化程度越来越低，绩效考核也就越来越显得无能为力了。原因在于，要做好那些非结构化的任务，其有效的控制点在于员工内在的主观能动性与创造性，而不是外在可观察的具体劳动动作。显然，内在意识和思维层面的东西，

是不能用管理机器的方法来管理的。

另外，绩效考核只适合考核直接的价值成果，对于劳动所产生的间接价值，很难考核。譬如，某一个员工为了某客户加班，并被客户知晓且感动，于是赢得该客户的订单。对于这个事件，直接价值是订单，其间接价值是客户的忠诚度，如果公司对该员工的行为进行奖励，这两种行为合在一起，则又会对内形成一种强化效应和示范效应，这就是再次的间接价值。再来看看我们的绩效考核，对于这些价值，它能考核多少出来，或者说，它能认可该员工付出的价值为多少。事实上，该员工的行为创造出来的间接价值远远大于直接价值，而且，企业更需要的就是这些能够带来更大间接价值的投入。可问题是，令客户感动的并不只是加班，而且也并不是每次加班都能让客户感动，因为关键控制点不在于表面的行为，而在于内心由衷的顾客至上的理念，而理念恰恰是无法评价和考核的。这跟泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素的理论局限性是一致的。

如果把员工当机器来看，其精力是有限的，但是从资源属性的角度来看，正是人具有主观能动性和创造性，使得这种资源具有无限的价值潜能。优秀企业与平庸企业的本质差别就在于企业对人的主观能动性和创造性的驾驭能力，显然，绩效考核在这点上是平庸乏力的。

“考核”绩效管理成效的标准是文化而不是战略

绩效管理是战略的执行工具，因此检验绩效管理效果的最佳标准是战略的执行力。诚然如此，但是这更多是主观意愿，虽然我们知道，战略的核心任务是回答企业如何建立长期竞争优势的，但企业的竞争优势的形成不是取决于战略思路成功付诸实施的结果，而相反取决于战略付诸实施之前的执行力，而这种执行力又决定于企业的文化。如果从这个逻辑来看，绩效考核最大的弊端是不太利于积极企业文化的建立。

从控制的角度来看，绩效考核是一种事前控制。从实际效果来看，绩效考核的约束功能大于激励功能，而大多时候，这种约束成了束缚。

另外，绩效考核的考核指标有导向性。这种导向所指向的方向是——“保守”，她让员工只关注已经预期到了和已经设计好的一套行为规范，而偏废创新的事物和行为。

而且，在实践中，很少有员工去思考和关注指标与战略之间的关联，而只关心指标考核标准以及考核结果与自己利益挂钩的方式，至于战略到底执行如何，跟自己一概无关。如销售部门明明今年能赚100万，但他只赚50万，为的就是以防公司来年鞭打快牛。虽然，被考核者的业绩结果符合了考核者提出的考核标准要求，但还是没有提供真实的利润，根本没有符合考核者的初衷。这就是指标游戏。

诸如此类的情况是很多的，考核几乎成了围绕指标所进行的一场场暗战，可以试想，如果大家都来这样玩指标游戏，最终即便所有的指标都达标了，你认为战略还可能成功吗?更为致命的是，这对企业文化的影响是显而易见的，它会悄然滋生保守、呆板、僵化、不合作、短视等等不良的文化氛围。微软曾经也陷入这样的文化困境，但是通过一系列的薪酬激励改革，微软摆脱了困境。其中有一项就是，在微软每年都会在它的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖。原微软中国总裁唐骏把这个管理理念发挥得更加淋漓尽致，在微软中国，相对于微软总部唐骏设有三种自己的奖：一个是年度杰出贡献奖，由管理团队投票选出；一个是总裁奖，由唐骏自己评选；最有意义的是优秀员工奖，这个奖由所有员工来评，无记名投票，每人选5名，而且本部门只能投2名，这样的奖是为了促进和鼓励员工之间的相互理解和团队合作。

这种单项奖措施对于扭转文化氛围非常有用。它其实就是“提倡什么就考核什么，考核什么就重点奖励什么”的极端演绎，如果说绩效考核是对一组指标的综合考核后予以一般性奖励，那么这种贡献奖则是对某一个价值经过认可后予以重奖。因此它有着更强的导向性和激励作用。

另外，考核更多是围绕着指标的结果进行评价，它不太在意其中的过程，如果遇到某员工为了完成业绩而加班加点，从考核的角度看，有可能会认为是这个人的能力出现了问题，往往忽视了其勤勉尽责的一面。这其实还是在批评考核评价过于肤浅，并没有涉及到实质的东西，即真正值得重视和提倡的精神和文化。而单项奖不太局限于对直接价值的评价，它更注重对间接价值的认可，而这种认可的方式与考核不一样，它不是测量出来的，而是公认出来的，而公认的过程，就是对某些价值观达成一致认识，形成一种文化氛围的过程。

考核与单项奖各有利弊，如果能配合使用，能兼蓄所长，避其所短，绩效管理则才有可能真正上升到企业文化管理的高度，成为塑造长期竞争优势的有效管理工具。

责编／林学勤