西方过冬术遭遇东方文化

余　泳

问题根源：OEM战略与西方过冬术

毫无疑问，A企业具有中小企业共同的特点——选择0EM战略，即大量代工订单使之抗风险能力差，国际上“风吹草动”使A企业不可避免的陷入大危机。同样，A企业选择了国内很多企业所采用的西方“过冬术”——裁员与降薪来渡过难关。

笔者认为，西方“过冬术”必将遭遇“水土不服”。以裁员与降薪为代表的西方过冬术并不足以解决A企业面临的问题，反之可能为企业发展埋下隐患。从企业成长周期来看，A企业处于初创或成长期，人力资源管理的首要问题更多应聚焦于人才长期储备与保留。对于A企业，更多面临的难题不是人才过剩而是招不来或者留不住核心人才。更重要的是西方过冬术未被本土化，难以适应中国特有的文化背景。

中国文化若用一个字来形容，“家”最合适，用时下最时尚的词即为“和谐”。具体到人才管理，以经常被“批判”的国企对员工的“不抛弃、不放弃”(人员能进不能出)为典型代表。然而，笔者认为正是这种做法培育了大量优秀员工，中小企业有必要适度采用。以A企业为例，“家长”对“子女(员工)”的裁员与大幅降薪，必然破坏家文化，为家庭未来“不幸”埋下伏笔，虽然作为股东的高层打着一元薪酬旗号，仍不免会让员工觉得作秀成份更多。不难预料，若A企业不作改变，必将面临人才的枯竭，很可能因为过冬而见不到春天。

“大危机”产生的“人才管理大机遇”

1、重塑以人为本的人才管理文化

1929年由于世界经济不景气，曾经畅销的松下国际牌自行车灯也出现滞销。当时公司决定裁员节支，躺在病榻上的松下幸之助闻讯断然反对，并促请前来探望的董监事回公司向员工传达他的不同意裁员的意见。备受裁员气氛困扰的员工听完感到十分欣慰，也正是这些员工造就了松下今日之辉煌。

对于A企业，应以企业危机为契机，向员工坦承企业面临的困难。对核心人才需一对一沟通，将危机意识传递至每位员工，并充分听取、采纳员工建议。期间，需采用多种形式激发员工特别是老员工对企业的荣誉感、使命感，让员工与企业共渡难关。

2、西方过冬术东方化

然而，并非裁员与降薪不可用，需要A企业结合中国特色，进行相应的本土化。A企业需要做二件事：一是明确哪些员工符合企业未来发展需要，二是对于不符合要求的员工可降薪或裁员，但总体比例宜控制在5％～10％。对已离职但符合企业发展的人才，需力邀返聘。核心目的并非为降低成本，而是借机淘汰真正不合适企业的员工，同时彰显A企业对人才的“不抛弃与不放弃”。

3、稳固人才与减少对人才依赖并举

在经济危机大背景下，A企业在识别人才过程中，最重要的判断依据是能力而非绩效。A企业可通过明确各类岗位核心能力要点对员工进行评价，从而明确必须保留的核心人才。在此基顾上，可通过薪酬结构优化、长期激励与工作方式的调整稳固核心人才并尽力减少对核心人才的依赖度。

首先，改变现行的销售提成与计件制，在A企业可承受范围内，代之以稳定的基本工资与低绩效工资，为员工提供必要的生活保障，并可设立年功工资、专家津贴等来激励高忠诚度、高能力员工。同时，对于核心骨干可用长期激励如股权有效“捆绑”员工，重点保留核心销售人员与技术专家。

其次，通过员工管理方式的调整，缓解企业对核心人才依赖程度。主要包括三种手段：一是工作重心的调整，A企业需要利用过冬期将重心放在员工能力提升上。二是员工管理手段调整，即强化正面精神激励与知识共享。通过对员工正面激励，帮助员工减少不安情绪；通过核心人才实行一对一帮辅或充当培训师，快速将其掌握的信息传递至更多员工。三是工作方式调整，可参照矩阵管理方式，根据自愿原则，选择合适的员工一人多岗，一方面培养员工能力，另一方面通过一人多岗增加其收入。此外，可设立专门的攻关团队，从技改与流程入手，研发如何提高工作效率，从根本上节约成本。

冬天到了，春天还远吗?A企业需要借大危机，真正以人为本来东方化西方过冬术，为人才管理暖冬。总体策略可归结为：重沟通、轻封闭；重保留、轻获利；重培养、轻胜任。