增长放缓，人力资源做什么

经济危机影响了所有的企业，在经济低迷、增长放缓甚至下滑的情况下，企业的人力资源部门该如何体现自己的价值?在企业的战略，业务调整时，人力资源可以做什么?如何在控制成本与保留核心人才上实现平衡?

在日前由荷兰CRF公司举办、《销售与管理》支持的“2009中国杰出雇主暨人力资源高峰论坛”上，赛仕软件(中国)有限公司高级人力资源经理任群芳，安永华明会计师事务所合伙人、中国远东区人力资源总监王彬、百事食品(中国)有限公司人力资源总监陈春杰，灏讯中国亚太区总监高威，赢创德固赛(中国)投资有限公司人力资源总监李钢、如家酒店连锁集团人力资源副总裁王恂颖、朗盛化学(上海)有限公司人力资源总监等麦怡乐等发表了自己的看法。

低成本招揽人才的时机

任群芳

全球的金融风暴影响了所有的公司，我们也是一样的。在经济低迷的情况下如何节省费用同时实现高绩效是每一个企业共同的挑战。我分享一点我们正在做的事情供大家参考。

虽然经济危机是全球性的，但是中国市场还是会持续发展的，这是我们的一个基本判断。这实际上给企业带来了低成本吸纳人才的好机会。很明显的一点是企业的招聘费用下来了，企业的用人成本降了下来，不知道同行们是否有这样的感受。

在最近的几个月里面，我们招聘到了四五个行业的专家，其薪酬都比原来的低，低了大约10％到15％。这些专家为什么选择一家比他过去薪酬低的公司?因为在经济低迷时期，这些人才宁可选择一个未来发展更有意义的公司，对个人职业发展更有提升的公司，我们公司也提供了这样的机会。美国金融危机导致很多金融人才失业，我们趁机招聘了很多金融界的人才，其中很多留学生已经拿了绿卡，但他们还是愿意放弃绿卡回中国工作，因为他们认识到前途在中国。

另外，我们在培训方面也做了一些调整，我们在中国几家有名的大学都招聘了很多实习生，这些实习生技术和业务水平肯定是不够的，我们就做了新培训规划，让非常资深的员工带实习生，这样我们也节省了很多培训的费用，我感觉，这也是我们做得成功的一部分。

人是我们最贵重的资源

王彬

金融危机对我们影响还是很大的。最大一点影响是企业的IPO几乎停滞了。以前我们的大量业务是来源于企业的IPO。虽然影响非常大，但是我们坚信还有很多机会，同时，对我们来说，人是我们最贵重的资源，我们不制造产品，但所有工作都是由人做的，这点我们很清楚。因此，在控制费用的同时，我们对人才的培育并没有放松。几周前，我们新招聘的人才集中到泰国培训了三天。我们战略是对员工进行投资，但是一定要降低成本，要尽量减少出差、加班等费用的支出。

抓住机遇考虑下一步的战略

陈春杰

金融危机对百事食品的影响不大。这里面可能两个原因：第一是行业的因素，前两天我刚得到一个数据，在美国像肯德基、麦当劳反而销量增加了，许多人原先去昂贵的餐厅，现在更愿意选择快速的食品，因而金融危机对于消费品行业影响不算是太大；第二个原因是中国市场发展还是非常迅速的，百事的全球CEO不久前刚宣布在中国加大投资，对我们来说，考虑更多的是怎样抓住这个机遇，市场上面的人才比较丰富了，相对来说价格也不像以前那么高了，如何抓住这个机遇考虑下一步的战略，这是我们更要考虑的事情。

总体而言，百事食品的战略方向不会变：第一，到2009年在中国达到1亿欧元的销售，这个战略是4年前制订的，我们认为保持这个增加是没有问题的；第二，培养本土化高层管理人才，这一点非常明确，不会改变；第三，加强内外的沟通。如果有些变化也是日常战术的调整。

至于人力资源在危机来临时应该做些什么，联系到我之前的经历，我有这样的建议：第一是参与；第二是沟通，包括跟业务沟通，跟员工沟通；第三是说服或者影响业务部门的一些决定，同时也把业务部门的一些决定影响到员工，能让他们能接受。

最后从运营角度谈一下现金流的问题。做企业的都知道，一个企业现金流会非常重要，这次美国汽车三大企业巨头遇到这样的困难，其实不是他们的业务到底做得有多差，最主要的问题是现金流。对于美国通用，一百多亿美元也只付员工几个月的工资。对百事而言，现在虽然没有影响，但是长远怎样不好预判。我们一直希望保持在市场上的竞争力，每年都会参加调研，根据调研结果我们判断09年整个市场的增长率会有所下降。因此我们非常注意控制现金流。这次公司做预算，前后反复讨论了三次，希望每一笔钱精确到每个月，保证每笔现金都用在刀口上，同时我跟同事也不断在看明年的项目，每个项目到底它的价值在哪?有需要还是没有需要，我们要去计算，你的投入产出是怎样的。

人力资源与业务的协同

高威

在经济危机中，我们全球业务都受到了影响，我们全球的管理团队都在非常严肃的考虑这个问题，希望尽量减少损失。我们总的方向是要把所有业务资源都集中核心的领域上，无论是核心的市场，核心的业务事物部，还是核心的人员身上。除了开源节流，在很多小的细节上进行节约、提升人的生产率之外，如何能够让我们的核心顾客，核心人才在艰难时期和我们在一起，能够留住他们，这是非常重要的一点。

三年之前，我们做了一件很重要的事情，就是将我们的人力资源部门整合到我们的业务部中。过去，人力资源经常被认为是一个非核心的部门，是一个辅助的部门。我们的整合就是要改变这一点。现在，人力资源部门非常了解我们的业务，他们能够积极和我们的员工进行沟通，帮助业务部门选择正确的员工，选择正确的培训方式，对我们业务起到的支持作用也越来越大。现在在金融危机之下，我们更加坚定的坚持这一点，我想这就是我可以提出最重要的一个建议。

加强内部沟通、树立信心

李钢

我们的客户大部分在汽车行业、涂料行业以及其他的建筑行业，我们受到的影响和冲击是非常大的。从公司最近的研究中得到的信息，在汽车行业我们的业务下滑达到了50％，这个下滑在欧洲发生，在德国发生，在美国发生，在中国同样在发生。与此同时，在涂料行业我们受到的冲击和影响也很厉害，有的下滑也超过了50％。

我们公司的管理层会议专门就这个话题做了一些讨论，得出的结论是，作为一个特种化工的公司，我们很看重在中国的长期投资与发展，特别是因为特种化工的生命周期相对是比较长的。我们不会因为今年的下滑、明年的下滑，甚至是2010年的上半年的下滑而减少对中国的投资，我们公司的总裁也在不同的媒体上发布信息，对中国的信心不减，对中国的投资每年仍然保

持1亿欧元的增长速度。

在此环境下，公司的管理部门也在研究和讨论，我们到底可以做什么?HR是否知道我们公司目前面临的挑战。每个人都讲经济要下滑了，但对公司来讲现实到底是什么?我感觉到并不是每个人都清楚，尽管大家都知道有问题，但到底是什么问题不是每个人知道，不是每个HR的同事知道，甚至不是每个管理者都知道。

人力资源方面我们到底能做一些什么?第一，我认为HR最需要做的一些工作就是更多地和事业部的经理们沟通，了解我们客户的问题是什么，导致大家采取保守的行为，是库存的问题、是价格的问题，是市场下滑的问题、是税率的问题、还是VAT的问题、信心的问题。第二是通过跟员工沟通建立员工的信心，当有危机发生的时候，下降是很明显的，很容易进入一个恶性循环期，这个阶段我们如果没有信心，我们对自己的状况不清楚的话，只会更加加速这种危机感，一旦经济加速下滑跌入到不可挽救的程度，再扶起来实际是很困难。

调整发展节奏、保证员工权益

王恂颖

虽然如家整体的效益非常好，但是我们对比一些成熟分店历年的数据，还是略有下降的，这是外界商业环境给我们带来的必然影响。对于如家而言，目前主要面临两方面的压力：一是宏观商业环境的变化，虽然它的影响目前还不是那么的显现；二是作为一家在美国上市的公司，投资者对我们有很高的要求，投资者非常关注我们的利润和增长，非常强调我们的现金流。

面对挑战，公司的战略肯定有所调整的。具体而言，3年内，如家扩张速度和规模保持不变，但是在2009年，特别是上半年，我们会相对保守一点。主要观察前三个月、前六个月环境对我们的影响到底是多大。因此在预算方面，员工的加薪、培训、人员发展的预算，我们也偏谨慎。同时，在保证一定的扩张规模与速度之下，我们在选择城市、选择酒店类型等方面更强调收益率。

总的来说，如家在2009年有三个工作重点：一是增加现有酒店的收益，在这样的环境之下，要做出像以前那么好的收益，可能需要管理层、员工多花一些努力，在这方面企业高层、中层以及普通员工之间有非常清楚的沟通；二是节流，我们会采取很多方法来帮助公司节约成本；三是优化我们的管理，提升领导力和组织发展力。

虽然公司发展的节奏有所调整，但有一点我们非常明确，那就是不裁员、不降薪。公司HR部门现在做的最多的事情是和所有的业务部门沟通，了解他们在战略业务调整下人员的状况，并进行人员的重新安排。

培训在这个时期是最为关键的

麦怡乐

虽然我们公司受到了经济危机的影响，但公司没有改变既定的战略。公司目前主要的工作方向是提升工厂的生产率、提升产品的技术含量。比如，明年我们将应用一种新的方法以帮助我们在节能方面做出业绩。

对人力资源部门而言，在经济冬天，我们最重要的工作是把人才留住。现在中国的人才流失率是很高的，我们和人力资源部门一直在讨论采取什么样的方法留住优秀员工，减少经济危机对他们的影响。我们很关注员工的奖励计划，同时也不会减少培训的预算。我们认为培训在这个时期是最为关键的。

人力资源的领导者要做业务战略的伙伴

陈玮

很多嘉宾谈经济放缓的时候他们公司发生了什么，他们的策略有什么变化，人力资源的领导人又做了哪些事情应对这些变化。我们一直在讲人力资源的领导者要做业务战略的伙伴，这不是那么容易做到的。今天很多嘉宾其实给我们提出了一些答案是可以让我们去分享，去学习的。

比如说，有的领导者更进一步的走近他们的客户，去看客户发生了什么?他们需要什么?企业怎么样帮助客户提升价值?也有一些企业很关注成本，但这些企业并没有一味地把所有该花的钱省下来，而是关注钱花下去有没有价值，有没有更好的方式，有没有把钱用在刀刃上，有没有用得更加有效率。

经济危机是我们共同的挑战，人力资源的领导者怎样真正帮助业务的领导人，在企业的战略、业务调整时，人力资源可以做什么，这其实是最好的时间。中国过去三十年的成长，没有真正意义上的低潮，没有真正意义上的经济低迷。经济危机的来临，使得很多人才不难么浮躁了，心态也是变得更加平和了，因而在这个时候，正是提升个人绩效、个人竞争力、组织竞争力最好的时间。现在是真正考验企业领导人的时候，真正检验领导人的时候。我们不仅要看到经济危机带来的负面影响，而且更要看到这也是真正提升自己竞争力的良机。