佩尔优：从偶然走向必然

张　诚

佩尔优由于一个偶然的创新进入了节能领域，通过掌控核心技术、完善与拓展商业模式，成就了自己的冠军地位。

208年，一场席卷全球的经济危机突然来临，如何“度冬”几乎成为了所有企业必须直面的挑战。在寒潮凛冽的冬天，却有一些企业逆势增长，佩尔优就是其中的一个。其实，对于佩尔优而言，春天也好，冬天也罢，增长是不变的主旋律。

佩尔优为什么能如此逍遥?

无心插柳

1996年，还叫做桂林中能电气有限公司的佩尔优，找到广西第二人民医院，希望揽下医院的电气改造工程。在工程设计的过程中，佩尔优发现这家医院如果实施节电会有更好的效益，随后向医院提交了节能方案。但对于医院而言，节能改造是一个陌生的概念，前期投入也是一笔不小的数目，加之投入审批是一种额外工作，所以对此并不积极。

几经沟通没有能达成协议。急于获得合同的佩尔优在万般无奈之下，顺着客户的思路提出了新的方案：节能改造的投入由佩尔优承担，医院通过未来节省的电费偿还佩尔优垫付的投入。新的方案使得医院可以不承担节能改造的风险，这完全打消了医院的疑虑。最终，佩尔优和医院签了一个5年的节能效益分享合同：每年收取70％节省下来的电费作为报酬。佩尔优在这一项目上投入成本60多万元，一年半时间便收回投资，此后三年多的运营情况良好，总体收益超出佩尔优的预期。

与广西第二人民医院的合作成功开阔了佩尔优的思路，发现了收费模式这一细小的改变，竟然能够具有如此大的魔力。一次无意、无奈的尝试，使佩尔优意识到了这种商业模式的威力。当时的佩尔优还不知道自己所采用的服务模式叫做“合同能源管理”。“合同能源管理”是上世纪70年代中期在发达国家兴起的一种节能新机制，其实质是与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同，向客户提供能源效率审计、节能项目设计、原材料和设备采购、施工、培训、运行维护、节能量监测等一条龙综合性服务，并通过与客户分享项目实施后产生的节能效益。

佩尔优当时的主营业务是电气工程，主要做一些电力线路安装、改造以及简单的节电业务。在多年的经营过程中，佩尔优认识到，企业安装中央空调或是锅炉等必需品时，投入往往容易通过审批，而增加节能设备等“非必用品”时，由于风险与收益的不确定性，企业的态度就很不积极。合同能源管理的最大优点在于将客户的风险降到了最低。“无心插柳柳成荫”。佩尔优原来从事的业务，由于门槛比较低，竞争日趋激烈，佩尔优始终无法获得有效的成长。这一次意外的尝试使谋求业务转型的佩尔优看到了曙光。

有意栽花

大多数中国企业的成长是粗放式的，原材料的使用效率、能源的利用效率都是很低的。中国企业的单位产出的能源消耗与世界发达国家，甚至与一些发展中国家相比都偏高。中国原地质矿产部部长朱训先生撰文指出，中国能源利用效率与世界其他国家进行对比的结果是：中国1亿美元GDP所消耗的能源是12.03万吨标准煤，大约是日本1亿美元GDP所消耗能源的7.20倍、德国的5.62倍、美国的3.52倍、印度的1.18倍、世界平均水平的3.28倍。2003年，中国能源消费总量为16.8亿吨标准煤，其中有4亿吨标准煤是浪费了的。

伴随着能源供应的日益紧张与能源价格的持续走高，中国企业由粗放式向集约式迈进并非只是一种遥远的趋势，而是近在咫尺的紧迫。中国企业也必须改变能源消耗模式，以技术创新来降低能源消耗、以提升运营效率来降低消耗、降低成本成为中国企业必然的选择。

多年的经营经验让佩尔优看到了节能产品广阔的市场前景，作为世界第二大能源消费大国，中国的能源效率很低，节能潜力巨大。偶然的尝试使佩尔优认识到，可以凭借合同能源管理这一还没有被中国企业广泛认知的商业模式在节能领域获得新的成长机会。但合同能源管理仅是佩尔优进入节能领域的切入点，饱受低门槛竞争之苦的佩尔优认为只有找到具备一定技术门槛的产品，有了核心技术才能有立足的支点、持续发展的支点。

1997年，在一个节能技术交流会上，佩尔优总裁江源富结识了广东省节能技术中心的工程师徐威，徐威掌握的“大温差水蓄冷技术”正是江源富所寻找的。“水蓄冷”是将夜间电网多余的低价电与水相结合来蓄冷，并在白天用电高峰时段使用蓄藏的低温冷冻水提供空调用冷的技术。它的优势在于，适合应用于改造项目，只需在原系统中添加水蓄冷设备所需的管路即可，对原有系统没有任何影响，容易为客户所接受。

经过一段时间的接触之后，一直希望自己的技术能够被产业化的徐威，决定将水蓄冷技术转让，他自己则成为了佩尔优的总工程师。当时国家所实行的分时电价政策，白天的高峰电价和夜晚的低谷电价相差很大，例如北京的商用电价，高峰时为1.3元，低谷时仅为0.3元；上海高峰电价为1.017元／度，低谷时段电价为0.222元／度；东莞高峰电价为1.0189元／度，低谷时0.3368元／度。其他地区的电价峰谷比也大约在5:1，如果企业能把低谷时期的电价取代高峰时段的电价，能为企业节省大量电费。显然这项技术具有巨大的商业潜力。

国家之所以采用分时电价，是因为国家为了应对每天几个小时的用电高峰，必须建设大量电厂，而这些发电厂在低谷时段又都用不上，处于闲置状态。因此，分时电价有利于国家少开电厂，进而少排污。

有了核心技术，有了合同能源管理这一独特的商业模式，在前景广阔的节能领域，佩尔优开始迅步前行。不过，过程依然艰辛。

第一个利用自己核心技术并采用合同能源管理的商用项目是桂林桂湖饭店。签下这个项目整整用了一年。原因在于客户的不信任，对于客户而言，天上掉馅饼的好事中一定潜藏着各种陷阱。几经努力、多方沟通，佩尔优所提供的方案终于获得了认可，同酒店签署了11年的合作协议。通常蓄冷工程成本的回收期是比较长的，国际上平均在8年左右，由于佩尔优的技术具有竞争力，4年就收回了前期的成本。以后，佩尔优每年还可获得25万元节电费用。

凭借合同能源管理这一独特的商业模式，佩尔优迅速打开了市场。然而随着项目的推进、扩张，合同能源管理所与生俱来的弱点开始显现，并成为佩尔优进一步前行的最大瓶颈。合同能源管理最大程度地降低了客户的风险与投入，但风险与投入并没有消失，只是转嫁给了佩尔优。资金的不足一度成为佩尔优快速发展的最大瓶颈。

突破瓶颈

在国外，合同能源管理的资金来源主要有：自有资本、银行商业贷款，政府贴息的节能专项贷款等。国内合同能源管理的资金渠道相对匮乏，佩

尔优在发展过程中，也尝试通过各种各样的渠道来找钱。

为了找钱，佩尔优想到了吸纳风险投资。为此，2001年公司名正式更名为佩尔优，并将总部搬到了北京。到2003年，清华创投投资了200万美元；这一年年底，中国环保基金(CEF)也把200万美元投向了佩尔优；与此同时，世界银行(GEF)中国节能促进项目组看中佩尔优，把佩尔优列入当年该组织二期项目中的首个项目。此后，西门子创业投资先后两轮投资。这些融资让佩尔优摆脱了资金上的困扰。

在获得融资的前后，佩尔优在合同能源管理单一模式的基础上，随着客户的不同需求又发展出了两种商业模式：风险补偿、服务提供。虽然佩尔优是凭借收益分享打开市场的，但随着佩尔优项目的增多、成功案例的增多，越来越多的顾客开始认可佩尔优的技术能力及其产生的价值，也有越来越多的顾客开始选择自己进行初始投资。对顾客而言，让佩尔优垫付初始投资，虽然减少了风险，却也让渡了未来的节能收益。

所谓风险补偿，是指改造和运营的成本由客户支付，佩尔优为客户估算收益，如果客户的收益未能达到预期，那么中间的差额由佩尔优赔偿；服务提供实际上是回归了服务业的正常交易模式，顾客直接支付一定的费用来购买佩尔优的服务和后续维护。

商业模式的丰富一方面增加了佩尔优快速发展的动力，同时也对企业的管理提出了新的挑战。建立信息系统、变革公司治理模式很快提上了佩尔优的日程。

随着公司规模的扩大，商业模式的丰富，佩尔优需要派出大量的技术人员持续跟进甚至为企业提供驻站服务，但外派技术人员的工作量又往往不充分，这就极大地增加了佩尔优的人员成本。同时，佩尔优与客户之间常常产生节能效益是否达到预期标准、服务是否到位等沟通问题。2004年开始，佩尔优引进信息化系统，以实时检测遍布全国的各用户的设备运行情况，及时了解设备运营数据，随时对项目的工程师给予运行指导，随时优化运行方案。项目完成后，佩尔优的工程师在全国任何一个地方，都能够上网查看客户不同的运行情况，及时发现客户的运行问题，及时对运行方式做调整，大大减少了工程师的无效劳动。同时，信息系统的构建也优化了佩尔优与客户之间的合作关系。

创业之初，佩尔优是一家典型的家族式企业。总裁江源富、首席运营官江源泉、主管市场的江源波，以及主管业务及施工的江源涌。家族企业的竞争优势自不必多说，但是随着公司规模的扩大、运营的日益复杂，一些矛盾开始显现。从2003年到2006年，佩尔优利用三年时间初步完成了从一个家族企业，到一个相对透明企业的过渡。目前，已有部分家族成员淡出了经营管理层。冠军之路

2006年，佩尔优获得了标志性成功——中标浦东机场能源改造项目。2006年，上海浦东机场二号能源中心进行5万立方米的冷气节能系统招标，当时，竞标对手云集，最终佩尔优凭借着报价低、节能收益高而一举夺标。但夺标的过程充异常艰难，主要原因在于佩尔优独特的水蓄冷技术一度未获出标方与专家委员会的一致认可。

现在大型建筑的空调系统设计通常采用三种方案：常规电制冷、冰蓄冷和水蓄冷，冰蓄冷技术在国外应用非常普遍，冰蓄冷技术原理与水蓄冷相似，但是以冰代替4℃冷水作为蓄能载体。竞标者中就有大量的国外冰蓄冷技术的代理商。

为了获得浦东机场项目评审团的认可，佩尔优邀请评审团专家到采用了佩尔优公司技术方案的桂林机场实地考察。虽然考察的结果获得专家的一致认可，但由于桂林机场的规模只有3200立方米，浦东机场方面仍存疑虑。为了谨慎起见，浦东机场出钱在同济大学进行了微系统模拟试验。

经过十几个专家长达一年的论证，佩尔优最终以成本更低、节省电费更高中标。采用佩尔优的技术方案，每年可以为浦东机场节省空调电费约900万元，初期建设投资节省1000多万元。测算结果是这样的：常规电制冷年使用电费3314万元、冰蓄冷为2765万元，而水蓄冷只有2438万元。目前，这套系统已经建设完成。此后，佩尔优还获得了浦东机场一期的空调系统节能改造项目。

经过十余年的快速发展，佩尔优目前在国内大型水蓄冷市场已经占据80％以上的份额，成为一个不折不扣的隐形冠军。佩尔优目前已积累了80多家大客户，分布于机场、酒店、高档写字楼与办公楼、大型电子厂房、医院等场所。佩尔优由于一个偶然的创新进入了节能领域，通过掌控核心技术、完善与拓展商业模式、引入风险投资商补足资金短板、构建客户管理信息系统、完善公司治理结构等一系列措施，成就了自己的冠军地位。

2008年，一场经济寒流——全球性经济危机突然袭来，这场经济危机到底能够走多远、多深，没有人知道，也许会是一个漫长的冬天。经济危机这对于任何一个企业都是一个巨大的挑战，企业面临的生存环境变得越来越复杂，越来越难以把控。但是，冬天也孕育着机会。江源泉认为，“越是有危机，越是要节省。”冬天来临，中国企业无法依靠传统的成本降低模式来应对冬天，只能是通过创新、通过提高效率来降低成本，这显然给节能企业带来了巨大的商机。对于佩尔优而言，这个漫长的冬天春意盎然。

责编／张廷智