改变领导情境适应领导风格

生步兵　王美芳

[摘 要]当领导情境与领导风格不匹配时，菲德勒认为换一个与情境相匹配的领导风格则为捷径。但在实际的过程中，有时环境不容许领导者进行频繁或随意的调动，在这样情况下，为了保证最终的领导效果，改变情境适合领导风格的做法就显得尤为重要，可从 “领导者——部属关系”、“任务结构”和“职位权力”三方面进行改变。

[关键词]领导情境 领导风格 菲德勒权变理论

作者简介：生步兵，1979年出生，男，汉族，现为扬州大学管理学院研究生，战略管理方向；王美芳， 1983年出生，女，汉族，现为扬州大学管理学院研究生，战略管理方向。

如果领导风格与管理情境不匹配，那么有两种改变途径：一是改变领导方式，二是改变领导情境。而且在实际过程中，有时环境也不容许领导者进行频繁或随意的调动，如国有企业、事业单位等，在这样情况下，为了保证最终的领导效果，改变情境适合领导风格的做法就显得尤为重要了。因此，作者认为，应从以下三大方面来改变领导情境。

一、改善“领导者----部属关系”

改善“领导者——部属关系”，目的是为了提高部属的忠诚度和领导者对部属的信任、信赖和尊重的程度

（一）评价客观，尊重部属。有的领导者往往把部属不符合自己意愿、习惯的做法看成是错误的，所以，在日常工作中，有的领导者总是要求部属应主动地适应他的工作方法，采用他所熟悉的工作方法去完成他所交办的工作，以便得到支持与指导，但这不是也不应该成为领导者评价部属工作好坏的一个依据。对完成一项工作而言，领导者应不必苛求形式，允许并鼓励部属采取多种形式去完成自己的工作，只有这样，才会激发部属的工作热情和创造力。

（二）公平公正，一视同仁。一些领导者在处理与部属的关系时，往往被一种莫名的情绪所左右，当他认为某个同事或部属与自己关系较近时，在工作中常常会对这此人的错误、失误表现出宽容甚至竭力为其护短。与此相反，对关系较疏的部属的同类错误或失误，则往往是“及时指出”、严厉批评，这样的事如果一而再、再而三地发生，不仅会挫伤受批评的部属的工作积极性，而且有可能会影响评奖评级的公正性，使受批评的部属失去搞好工作的信心和希望。

（三）心理相融，真心相待。在领导关系中，领导者与部属之间，由于职位和地位的不同，往往自觉或不自觉地产生一种心理隔阂。一方面，领导者要从心理上与部属保持融洽的关系，随时考虑到部属得到尊重的需要，调动部属的积极性；另一方面，领导者要经常与部属通过对话、讨论等方式，肯定成绩，指出错误，分析原因，提出对策，使部属认为你是真心为他好，从而把这种动力转化到工作中来。

二、改变“任务结构”

改变“任务结构”，目的是改变组织工作任务的明确程度和部属对这些工作任务的负责程度。

（一）需要“任务结构”松散时

1．强调特色，突出重点。从新情况、新需求和时代特点出发，准确把握部属的脉搏和需求，通过分析部属的迫切需求和关注的热点，来确定工作的内容，拓宽员工知识面和提高员工技术技能。比如，近几年，企业针对信息时代对员工知识技能的要求、中国对外交往与合作的日益扩大和加入世界贸易组织的新形势，一直十分重视对员工的计算机、外语等方面定期组织培训，开展竞赛活动等，取得较好的成效。

2．广开言路，群策群力。现代社会是一个信息社会，由于现代社会的管理要求越来越高，规模越来越大，组织联系方式越来越普遍，那么就越需要有效的信息。一人智短，众人智长，如果一个组织仅靠几位领导是很难实现可持续发展的，这就需要充分调动广大员工的积极性，使员工以主人翁的心态全面参与到组织的管理中来，发挥集体智慧，为公司献计献策，共同管好组织。

（二）需要“任务结构”严谨时

1．指令明确，规范管理。组织管理要求有严谨的作风、规范的程序和严格的制度，企业经营者应该具备并在团队中灌输严谨意识。在制定计划、拟订目标、表达思想、下达指令等具体行为上要严谨、准确。这样能使组织的工作结构严谨，可操作性强，能使组织的工作快速产生效果。组织应注重制度建设，建立健全岗位责任、人事管理、工资福利、财务管理、档案管理等一系列管理制度，并在实施中不断完善，用制度约束人，让管理出效益。

2．严谨有序，量化管理。一般地，在制定组织目标之后，便设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。管理者在布置工作时，应具有细节量化意识，能将具体时间，完成数量，达到什么质量要求等等贯穿在整项工作的过程中。领导者尽可能将每一个细节量化，将管理工作做得更透彻、更精细一点，同时也更规范、更有秩序，为员工做好参考。

三、改变“职位权力”

改变“职位权力”，目的是改变领导者的职位具有的权威和权力的大小。

（一）加强“职位权力”

1．树立自信，决策果断。领导者要有自信心和工作魄力使用组织给予的权力，向部属表明自己的领导权威。对看准了的事情，要充满信心地坚持下去，做到不人云亦云，不因中途遇到困难而退却，不因出现新的矛盾而畏缩，不因道听途说而变更，要有一种不达目的誓不罢休的气概和毅力，并且还要善于把这种一往无前的工作自信心“传染”给部属，转化为共同的信念和行动。

2．坚持原则，敢做敢当。在坚持高标准要求自己的前提下，坚持原则，按组织的发展方向、制度办事。同时应努力做到“三个不回避”，即涉及领导者自身的问题不护短，坚持原则不回避；涉及反面事例不讲清楚，敢于揭露不回避；涉及员工提出的疑难问题，正面引导不回避。同时，还要制定出符合实际规章制度，变人治为“制治”。这样，就会逐步形成以上带下，以下促上，上行下效的良好风气。

（二）减弱“职位权力”

1．民主决策，接受监督。领导要高度重视发扬民主，重大问题可由集体决策，让大家把意见充分表达出来。不能搞先入为主，不能搞独断专行，不能由少数人或个人说了算。集体决定的事项，要坚决执行。其次要自觉接受监督，树立自觉接受监督的思想意识，把监督看作是组织的爱护，看作是部属的关心，看作是群众的关注，而不要把监督看作是自己的对立面。

2．胸襟宽广，魅力影响。任何一个组织、任何一个单位，都是由不同的人组成，能不能处理好矛盾，能不能协调好相互之间的关系，能不能团结大多数同志，这就是对领导者提出的考验。既要当领导，就要真诚豁达，善待身边的每个人。特别要做到：善于调节自我，善于同部属沟通思想。用真诚赢得理解，用沟通赢得支持。通过建立在部属心目中的影响力，可能比权力领导更为有效。

总之，改变领导情境来适合不同风格的领导者，在领导者不能改变的情况下是种很好的方法。我们也相信通过以上三方面的改变，能产生一种适合领导风格的领导情境。

参考文献

[1]孙子，领导者如何让部属信服[J]人才瞭望2003（02）

[2]刘新坤，共青团干部领导方式研究，首都师范大学硕士论文 2002

[3]王岩，领导者如何评价部属的工作。领导科学[J]1999（09）