企业实施业务流程再造的策略分析

杜　敏

[摘 要]本文回顾了业务流程再造的基本理论，对企业摆脱传统观念影响实施业务流程再造的策略做了初步的探讨，同时也指出业务流程再造是一个策略性持续改革的结果。

[关键词]业务流程 再造

作者简介：杜敏（1975-），女，陕西省汉中市人，西安电子科技大学人文学院讲师。

传统观念中“分工可以提高劳动生产率”，现代企业大多都是按照分工原则建立了相应的职能型组织结构。然而过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂开来， 不仅造成“各自为政”的状况，还使流程产生空白或重叠区域，致使资源浪费、事件搁置或多头领导， 引发管理混乱。随着全球经济发展放缓，市场竞争机制和淘汰机制日益激烈，探索企业如何实现在市场竞争中的竞争优势以长期发展下去具有重要的现实意义。

业务流程的再造理论的提出和实践也已有十多年了，期间也不乏有成功的典范但也有失败的例子，但总的来说流程再造可以低原材料消耗、提高效率，提升企业竞争优势。今天我们再次回顾这一理论，从成功的经验中总结业务流程再造的实施策略，希望对企业挖掘自身潜力，提高竞争力能有所启发。

美国麻省理工大学教授迈克尔·哈默博士是最早提出业务流程再造(BPR)并且将它引人到西方企业管理领域的人。1993年哈默与钱匹的《企业再造》一书出版掀起了流程再造的热潮。企业业务流程再造(Business Process Reengineering)的定义是：“对企业的业务流程进行根本性的再思考和徹底的重新设计，其目的是在成本、质量、服务和速度等关键的、现代的绩效指标上取得显著的改善”。这是实现企业的高效益、高质量、高柔性和低成本的战略措施，因而受到了改革中企业的欢迎，得到了企业管理学术界的重视。企业业务流程再造不仅要求在企业组织结构中减少、甚至消除那些不增值的中间环节，以使一个流程完整化、一体化，更要求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造企业的组织结构模式。

流程再造以流程为中心， 使企业业务流程的再造围绕结果进行， 即围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计。

一、从总体上来说，企业业务流程再造有两种方式

（一）企业内部的流程再造

在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上，根据迅速、柔性化的对应顾客的要求，对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造，其目的在于通过企业内各机能的综合和协调，最大程度的满足顾客的需求，从而为今后发展企业间供应链打下基础。在具体的业务管理中，为了实现这个目标，就不仅对商品管理实施控制和协调，同时也要对商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速化的物流、合理的库存管理等等所有业务流程实行全方位的管理，要做到这一点，首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业运作方式，建立扁平化的管理组织。一般而言，这种新型的管理组织在生产企业中可以考虑实行，即针对特定的渠道或主要客户建立起组织横断的网络结构，在每个项目团队中，原有企业的各项职能都包括在内，这样既有利于职能之间的协调与综合管理，又有利于针对特定的顾客迅速、有效的开展商品开发和运作。

（二）企业外部的流程再造

企业之间形成战略联盟，真正按照供应链管理的思想去运作，以企业战略为核心，实现所有企业组织、战略和业务流程的全面结合。目前，从国际各产业的情况来看，目前做到这一点的只有世界级的零售企业、食品制造业和汽车产业，其中典型的企业就是沃尔马。从沃尔马公司的运作中可以看到，需要构筑一种企业之间相互信赖、相互协调的企业文化，在这个文化的基础之上，推动跨越企业界限的团队活动，即由参与企业共同来对供应链全过程的活动予以管理和控制。

从方法和工具上讲，企业之间共同管理活动的实现是通过Internet技术进行的，所以企业内Intranet和企业间Internet的全面采用是一种必要手段，否则信息共享、共同预测和共同计划就无法实现。还有一个值得注意的问题，即供应链管理系统和软件环境的标准化问题，缺少了这一条件，企业之间就很难有效的进行沟通和互动，乘数效应难以实现，所以产业标准的制定也是一个非常关键的问题。

流程再造理论一提出，立刻在企业管理界产生了广泛的影响，也带动了企业再造的风潮，引起了二十世纪末的产业重组浪潮。流程再造的目的是为了在定价、服务、定制、革新、速度和多样性等方面为顾客创造更多的价值，赢得竞争优势。

二、从成功企业的经验来看，业务流程再造实施的策略有以下六个方面

（一）从价值链分析入手，突出核心业务流程。

企业业务流程就是一个价值链， 而价值链竞争已成为企业竞争的主要形式， 企业只有对价值链各个环节进行有效“再造”， 建立“流程导向”的企业组织形式， 才有可能获得真正、持久的核心竞争力。从价值链分析法来看，企业应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个企业来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。[1]企业业务流程再造必须从价值链分析人手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，而把一些低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程外包。企业只有以独特方式重组价值链体系中的环节和提升各环节层次， 才能向顾客转移尽可能多的价值， 从而使企业获取或增强竞争优势。

（二）加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。

一般来说，执行流程时插手的人越少越好，而在流程服务对象(客户)看来，也越简便越好。为此，企业必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。(1)将分开、重复的多道工序进行合并。(2)减少不必要的审查环节。可以推行一级审批制，将过去的层层审核，变为“一级审批”。（3）将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。一个完整的业务流程交给一个经理全权负责。(4)将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，如新产品开发、信用评估、文件阅示等，转化为同步方式。

（三）加强供应链中物流流程再造过程，借以打破企业边界的限制。

物流被称作继降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”，物流成本是企业成本的重要组成部分[2]，在市场竞争中起着举足轻重的作用。物流在供应链管理中处于非常重要的位置，早期的物流是指物资的采购、运输、配送、储备等活动，是企业之间的一种物资流通活动。现代的物流管理包括了生产过程中的物料转化过程和物资流通过程。物流是供应链中的一条主线，在供应链管理中发挥重要作用，物流流程不畅，会直接影响客户服务水平。供应链供需协调，实现无缝连接，应从物流流程再造开始。

（四）注重业务流程整合。

企业实施供应链管理目的是要达到企业与企业以及企业内部各部门的协调发展。（1）合理运用信息技术，供应链管理模式下必须根据信息技术的能力确定新的作业流程，而不是将信息、技术镶嵌于原有的经营流程中。(2)业务流程标准化。一定水平的标准化是获得某种程度的连接性的必要条件，良好的连接性对于形成较为平滑的信息流、物流以及资金流是必不可少的。(3)明确职责。协调不仅意味着要把事情办好，而且适应明确在业务流程的动作和规划当中，各自所应负有的职责，勇于承担重要的职责。(4)业务流程的透明化。将企业的业务流程与客户和合作伙伴的相关流程协调一致的关键就在允许这些组织中的相关人员，更多地了解彼此的需要，爱好以及对各种问题的看法，以实现业务流程透明化。

（五）应用标杆瞄准技术进行业务流程再造。

所谓标杆瞄准，就是以同业优秀企业的做法为标桿，创造性地加以改进，并依据优秀企业的业绩指标设置本企业的业绩目标，以获取企业绩效的巨大提高，国内企业应通过对不同方面企业间作业程序、业务流程与活动的比较分析，发现隐藏在不同企业和不同部门市场表现差异背后的关键因素。在借鉴的基础上，结合企业所在供应链的情况，实现业务流程再造后的跨越式发展。

（六）应用并行工程，延迟技术和模块化技术对流程进行合理化再造。

并行工程多用于产品的设计开发，是对产品及其相关过程包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法。利用并行工程进行流程再造就是要在再造过程中同步产生文件说明，再造的各个活动并行交叉进行；企业所有人员都要全面参与和协同工作，实现技术、资源和过程的统一。延迟技术是企业在整个全产过程中将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求或最终需求的差异化制作过程尽可能被延迟。根据供应链上产品差异性和被定制化水平，延迟可分为生产延迟和物流延迟两类。生产延迟是推迟最终产成品的形成，它是在获知客户的精确要求和购买意向之前，尽量使产品保持中性及非委托状态，制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模经济，等收到订单后，才从事产品的生产。物流延迟是在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而将进一步库存部署延迟到收到客户的订单时进行。

业务流程再造理论引入我国以后，也有不少国内企业接受了这一观点，积极主动地迎接新经济的挑战，及时革新原有的管理思想和调整传统的管理方法，对企业进行了流程再造。但企业实施业务流程再造项目也不乏失败案例， 调查表明， 我国88%的企业高层管理人员声称已经或正在进行业务流程再造， 但是， 却有3/4 的企业改革最终失败。[3]十多年来，流程再造理论已实施和取得成就，但传统组织理论中的劳动分工等观念在现代企业里仍有非常强大的效力，因此试图全面抛弃传统理论，对企业进行彻底的革命性变革似乎阻力重重。日本丰田公司通过自身的实践， 以贯穿整个企业的生产流程作为改进的基础， 证明了持续改进通常是更加有效的。许多西方企业长期遵循“彻底完全变革”的方法， 常常以巨大的成本为代价， 而成功率又很低。[4] 改进是企业永恒的主题，企业流程再造的性质是一次深刻变革及革命，但怎样具体组织实现这一革命的任务、最终达到革命的目标，则必须讲究策略、方式和方法，不能一概而论。我国现阶段的企业更要从自身特点出发，策略性的实施业务流程再造，从而寻找到一种适合我国国情的企业流程再造的模式。

参考文献

[1]刘莉萍，供应链管理下的业务流程再造策略分析，中国科技信息[J]2005，10

[2]黄野，企业提升竞争优势的重要措施物流流程再造[J]时代经贸2008(7)

[2]刘险峰，企业流程再造的失败案例及相关对策分析 [J]企业改革与管理2008(8)

[4]赵志，孙林岩，汪应洛，基于企业流程的管理方法探讨[J]西安交通大学学报（社会科学版）1999，（3）