决策其实很容易

周　正

少决策——转移矛盾

组织的决策应该由谁来做?好多人觉得这个问题的答案不言而喻，当然是管理者。

康熙90％的决策是他的手下帮他做的，所以康熙能做60年皇帝。康熙总是这样，有人说出了一件事情，他就说：“嗯，我知道了。”那人又问：“皇上您说怎么办?”康熙反问：“你说该怎么办?”

康熙曾经讲过一条管理原则：你是做皇帝的，全国的一把手，如果所有的事情都要经过你决定，那么矛盾就势必特别集中。应该把矛盾化解到周围200个大臣身上，这样就有了200条线。

少取多舍——远离纷扰

我们各行各业都对自己的职业有不同的说法：当演员的说演员有潜规则，当老师的说讲课口干舌燥，当领导的人说忙得没时间吃饭。这是为什么呢?因为工作不得要领。凡是埋怨自己职业的人都是因为他们没有把工作做到游刃有余。做老板怎样才不累呢?就是放权下去，把一部分事情的决定权交给别人，只作自己该作的决策。

那么，什么样的事情需要老板亲自决定、什么样的事情可以交给下属作决策呢?管理者决策的事情与员工决策的事情有什么不同呢?我们先来看一个心理实验。

心理实验

工会遇到了一件麻烦事：关于今年公司旅游是去黄山还是去华山，员工们意见不统一，一部分人说去黄山，另一部分人说去华山。怎么办?

当然首选民主投票，但是全体员工民主投票的结果使情况更加复杂。500人想去黄山，500人想去华山。分开去肯定不可能，企业一定要有组织、有纪律，行动要一致。哪都不去?那就有可能群情激愤，弄不好员工还会罢工。这时候作为领导，你说：“好了，不要再争论了，华山在陕西，黄山在安徽，现在是冬天，北方太冷，还是去黄山吧!”

第二天，大家知道了你的决定，那500人心中非常不痛快。此时员工中对你议论纷纷：“肯定是老总的孩子想去黄山!”“是老总新来的女秘书想去黄山，要不他怎么那么快就决定去黄山?!”这样的议论不但容易激化矛盾，而且严重降低了工作效率。你身为领导，决策一件旅游的事情就让500人心中不快，如果是分房子呢?因为你一个人的决策让员工没能住上满意的房子，他们可能会有更大的情绪。那么，去哪里旅游这件事到底该由谁来决策，该怎么决策呢?

聪明的领导会对工会主席说：“找一枚硬币，让想去华山和想去黄山的各派一个代表，在全体员工大会上抛硬币决定。”结果想去华山的选了硬币有图案的那一面，想去黄山的选了有字的那一面。硬币一抛，图案那一面朝上，去华山。想去华山的人当然欢呼雀跃，想去黄山的人也肯定不能埋怨别人，只能自认运气不好，但是还不至于心中不痛快。这就避免了矛盾，以后也不会有人再议论这件事了，因为没什么可议论的，要议论也只能怪自己运气差，可谁愿意总是把自己运气差挂在嘴上呢?

美国心理学家迈尔提出，决策可以分为4种类型：

1．高质量、低认可的事情

所谓高质量的事情就是对企业的生存至关重要的事情。比如，一家生产电脑机箱的企业，如果作为原料的塑料质量不过关，即使模具再好、工艺再先进，也会出问题，所以一定要把好这一关，这对企业的产品质量至关重要。但是，企业从哪里进原料跟员工关系不大，员工没有参与这种决策的愿望和要求。这种事情对于整个企业而言是高质量、低认可的事情，所以这件事情应该由管理层和专家来做出决策。那么企业的“领导”与“管理层”、“专家”是不是一个概念呢?

不是一个概念。下面举例来说明领导作决策与管理层和专家作决策的不同之处。

诸葛亮式的领导凡是需要作决策的时候都会这样布置：“张经理，你去北京；李经理，你去上海。这里有几个锦囊，你们各自收好出发吧!”这个过程就是领导在作决定。

曹操式的决策管理则说：“袁尚、袁立已经跑到边塞了，怎么办?”曹操是靠管理层、专家来作决定的。曹操的管理方式类似于现在美国总统的管理方式，他有一个智囊团，事先都会经过“头脑风暴”，然后拿出一个方案。

领导作决定时切不可独断专行，一定要有中层和专家的帮助。这个专家不一定是学者，可以是有远见、有实战经验，又有理性基础的一些人。

2．高认可、低质量的事情

所谓高认可、低质量的事情是指与员工的个人利益关系很大，员工的参与热情很高，但是对企业的发展没什么影响的事情。比如公司新购入的一批车分给谁开、哪个车间用新设备等，这些事情都属于高认可、低质量的事件，对企业发展没有影响。因为不管谁来开，企业的汽车总共就那么多；不管哪个车间用新设备，都能够为企业创效益。对于这种事情，迈尔认为，应该发挥民主的作用，通过让班组长参与决策，达到尽可能高的认可度。在这些事情上领导千万不要去管，更不要作决策。管得过多、管得过细，不但得不到员工的认可，而且还会浪费自己的精力。

情境重现

你的公司最近新购进一辆奥迪A8，在谁来开新车的问题上大家都有自己的想法。如果这时候你说“让张师傅开新车吧”，其他的人一定会开始议论，因为人的心理就是这样，开不成新车就要为自己寻找一个开不上新车的理由。老王说：“为啥小张开奥迪，咱5个都开面包车?”小李说：“你不知道，小张的妹妹最近跟领导走得很近。”小陈又说：“小张上个月刚给领导送了两瓶酒!”老赵又说：“小张过去跟咱们领导是一个部队的。”这样做只有小张师傅一个人能够认可这件事，其他的人都不能够认可。所以，这种事还是应该由公司的司机自己商量决定，不能强行指派，那是极不明智的做法。

3．低质量、低认可的事情

像去哪里旅游这种事情对于企业来说就是一种低质量、低认可的事情。因为这件事与企业的未来发展没有直接的关系，与员工的切身利益也并非密切相关。在企业中这类事情反而最多。正如前面所说的例子，企业中为去哪里旅游的问题发生了分歧，一旦确定了一个地方，并不表示想去另一个地方的人的利益就受到了伤害，这只是一个偏好问题，没有什么绝对不行之说。实际上，两边的人只是在那儿争，并不一定很当真。因此，没有必要花费精力，只要随机决策就行了，比如通过抛硬币或者抓阄来决定。企业领导对这样的事情不闻不问是最明智的，可以交给工会处理。这样一来可以节省自己的精力和时间，而且还可以避免因为自己的一个无关紧要的决策被员工说三道四。

4．高质量、高认可的事情

企业股份制改造、人事定岗、员工工资以及奖励这类事情与企业的效益、未来前途和员工个人的发展都有着密切关系，员工也很关心。对于这类事情，既要有民主参与，又需要最后由管理层作决策。这些才是企业中真正需要通过民主集中来决策的事情，但千万不能什么事情都依靠民主集中，这样做事情的效率反而最低。

以上是从管理和决策的角度列出的解决企业问题的4种方案。现在回过头来看，其实企业中的每一件事情都能够归入这4种类型。哪些事情该管、哪些事情不该管，管理者应该心中有数。因此，要作好决策，首先要明确：这个决策由谁来做?怎么去做?什么时间做?在哪里做?这些是决策者必须事先搞清楚的。

（摘自《发现》）