符刚:“三流合一”不是梦想

窦彦莉

“在我国制造业ERP的实践中,很少能有企业做到物流、资金流和信息流的‘三流合一;而眉山车辆厂就做到了。”南车集团信息中心主任符刚说。这样的底气,来源于符刚在南车集团20多年的业务积累,以及在眉山车辆厂一年多的基层锻炼。

符刚最近的出镜率很高。作为南车集团的信息中心主任,符刚不停受邀做演讲,以眉山车辆厂副总经理的身份,把南车集团眉山车辆厂的信息化“三流合一”经验分享给一个个慕名而来的人。

在我国制造业ERP实施过程中,众多CIO都怀有一个美丽的梦想:实现信息流带动物流、资金流的“三流合一”,消除信息孤岛,实现数据共享。“但现状是,很少有企业能真正实现这个目标。”符刚说。

没错,从符刚不停地在全国各地进行的演讲中,可见人们对眉山车辆厂信息化的认可度。用符刚自己的话来说就是:“眉山车辆厂的信息化亮点主要表现在对企业业务的全面覆盖,组织机构与业务流程的优化,JIT与MRP的集成,以及精益制造、与精细化管理理念的完美结合,行业内热加工业务的细化管理,个别料差的存货核算,成本的分项逐步结转,与上游企业的紧密协作,信息流带动物流、资金流的‘三流合一。”

之所以能够成功实现这个梦想,符刚认为是眉山车辆厂信息化具备了天时、地利、人和。首先,集团领导一直对信息化很重视,把信息化放到了很高的位置,在实施眉山车辆厂ERP项目的时候,专门派遣他这个信息中心主任下驻眉山一年,并委以副总经理的重任,以利于推进信息化;其次,眉山车辆厂自身管理清晰,具备良好的信息化基础;再次,工厂领导用“点菜模式”一手组建起来的ERP项目团队。

小步慎行vs.急功近利

信息化项目,有了领导的支持和充足的资金为后盾,只是项目成功的先决条件。拥有一个务实而严谨的CIO,也是成功的一个关键因素。

业务出身的符刚是一个相当严谨的人。8年企业基层的锻炼,使他对生产环节了如指掌;多年的科技开发部部长的工作,增长了他对新技术的判断力;5年的信息化管理经验,又让他能够从信息化的视角,来看待业务中的各种IT需求。

符刚说:“作为CIO,在信息化的规划和建设中,首先要本着负责任的原则。”正是本着要“负责”的原则,符刚没有像个别习惯于明哲保身的CIO一样,在ERP的选型上盲目选择知名度很高、价格不菲的洋系统。有的CIO选择系统时,揣着这样的小心眼:反正企业有钱,选择知名度高、成熟的系统,成功的保险系数要高许多;即使不成功,那么谁也不好怀疑这个系统的选择是错误的,因为大家公认的系统肯定没错,怎么也不会怪罪到CIO的头上。

符刚不认同这种做法。他用行动证明了“小步慎行”的正确性。在认真论证了一些知名系统不符合自己企业的要求后,他看中了以前在株洲车辆厂实施了3年的ERP系统。北京机械工业自动化研究所提供的RS10系统,其核心技术正是符刚所需要的,而且在以前三年的合作中,企业与供应商一直是一种积极配合的融洽关系。

基于以上这些考虑,符刚认为,眉山车辆厂ERP项目,可以作为南车集团ERP项目的试点工程,还是借鉴株洲车辆厂的信息化经验,不另起炉灶,而是要充实完善。

经过一年的努力,符刚说:“眉山车辆信息化项目阶段性的建设为公司带来了良好的管理效益和经济效益,保守预计项目投资两年可收回。去年,眉山车辆厂创造了历史上最好的销售收入和利润业绩,虽然说不全是信息化带来的效益,但是可以肯定信息化对眉山车辆厂利润的增加起到了重要作用。”

点菜模式vs.配菜模式

眉山车辆厂信息化项目成功实现“三流合一”,除了选型正确之外,还在于企业组建了一支过硬的信息化团队。

符刚说:“对于企业组建这个团队,我们实行的不是传统的‘配菜模式,而是选择的‘点菜模式。通过观察和进一步的了解,逐步明确了什么样的人是我们需要的,什么样的人能够胜任项目中的每一个环节的任务。这样逐级分解任务,落实到能够执行的人身上,项目就可以得到很好的推进了。”

经过实施过程中不断发现问题、解决问题的磨合,一支完善的实施队伍建立起来了:这个团队中,每一个人都有自己的专长,都在自己的位置上发挥最大的优势。

通过2008年一年的努力,眉山车辆厂信息化初战告捷:建成了以ERP系统为主体的信息化项目,并包含PDM系统、CAPP系统、FABCOST系统等。通过纵横集成,各子系统被有效地协调起来,形成完整的信息系统,体现精益制造的思想,掌握预先计划与过程控制的方法;四套软件系统同时实施,数据通过集成高度共享;ERP系统覆盖面广,涵盖主要生产单位和部室,整合运用全公司的软硬件资源;在ERP系统实施过程中,各项基础管理工作的流程得到整理、优化和固化。

符刚说:“虽然现在市场环境不容乐观,但是眉山车辆厂信息化的效益已经显现出来了,所以在去年投入1600多万元的基础上,企业还将继续追加信息化投入。”