推动商业银行组织架构变革与创新

曹　彤

银行业改革开放之初，国内商业银行就普遍采用了分支行体制，实行以地区为中心，以分行为主导的总、分、支三级架构。但是随着我国市场经济体制建设的不断深化和银行改革开放的纵深发展，这种组织架构模式越来越显示出难以从全局的角度优化资源配置、总行对不同区域的分支机构缺乏集中的风险控制能力和集约化管理能力、银行被按照不同的区域分割成无数独立的利润中心等弊端。在利益多元化和目标多元化的驱动下，各级分支行具有一定的准法人权限，这在一定程度上弱化了商业银行总行经营政策的落实和战略目标的实现。这种分支行制度的主要缺陷还直接体现为：在竞争中难以做到以客户为中心、区域和渠道的协同效应难以发挥、总行产品部门对机构网络的管理和控制力度较弱、核算利益分割影响产品销售和服务能力、风险管理和稽核监督的独立性受到影响等。

在改革开放不断深入的背景下，商业银行意识到传统的组织体系越来越难以适应业务发展和市场竞争的需要，管理体制因素已成为银行全面战略转型的掣肘。因此，各家银行都在积极探索适合自身的组织管理架构创新之路，努力构建更为灵活的体制和高效的运作模式。

在实际的组织架构改革创新过程中，国内商业银行均结合国情和行情，采取了渐进式的改革思路。在我看来，这种渐进式改革的原则主要包括：一是保持业务的稳步发展，在发展中解决体制问题；二是坚持“贴近市场、风险可控、效率优先”的原则，在利益格局重新分配中避免管理体制调整出现过大的震荡；三是在优化总分支行功能定位的基础上，加快信息系统、管理会计核算、后台管理、绩效考评等各类专业系统的建设，为经营组织架构的改革创造条件；四是坚持差异化改革的原则，充分考虑现行的管理水平及地域经济的差异，改革是一个区别对待、稳步推进的过程。

结合这一改革原则，目前国内商业银行组织管理改革实践活动主要集中在以下三个方面：

一是科学界定总分支行之间的关系，有效实现集权与分权相结合的管理模式转换，强化总行条线的垂直管理能力和集约化管理能力，从过去的以块为主的经营管理模式转变为条块结合的经营管理模式，强调专业化和贴近市场。可以说，普遍实行的总分支行职能的调整为实施事业部制改革创造了条件。经过调整，总行将更多地成为经营决策、风险控制与经营管理中心，分行逐步成为二级管理与区域营销分中心，支行发展成为产品销售与客户服务中心。

二是将业务流程横向划分为前中后台的功能，明确各自的职责分工，强调控制与效率，达到互相支撑与制约的作用，并最终以客户为中心实现各业务的流程再造。改革之前，银行一般是先调整机构，然后由各职能部门自行设计业务流程，因而流程的划定只是为了适应既有组织框架的需要，这样的体制使得部门之间职能重叠、责任不清。正是基于这样的弊病，各家银行均调整改革思路，将银行经营管理体系的调整由职能主导向流程主导转变，最终实现以客户为中心、机构扁平化和业务管理垂直化的改革目标。

三是以渐进式改革为突破口，在总分行基本框架不变的情况下稳步推进事业部制改革。从创新实践来看，国内主要商业银行均已将事业部制作为其组织架构改革的努力方向，本着贴近市场、风险可控、效率优先的原则，在一系列后台支持系统完善的条件下，选择产品相对单一、业务流程相对独立、盈利来源清晰的主线或部门进行事业部制改革或准事业部改革，如信用卡中心、私人银行中心、投资银行中心等。整体来看，由于事业部制改革涉及信息系统、会计核算、后台管理、绩效考评等一系列的深层变革，同时考虑到各商业银行现行的管理水平及地域经济的差异，因而事业部改革的实现只能是一个稳步推进的过程，大多国内商业银行现有的事业部改革严格意义上只是准事业部制。

应该说，银行组织架构的调整与变革是整合全行资源、优化经营体制的重大制度创新，也是业务专业化、集约化管理的重要实践。实践证明，组织管理改革与创新的功效正在逐渐发挥作用，对银行的经营管理带来许多积极的变化：一方面，商业银行的经营能力和竞争能力，以及全面、垂直、专业和精细化管理水平明显提高，逐步改变了过去粗放型、间接式管理和偏重单一管理的状况，从而对分支行的管理效率、管理质量和水平明显提高。另一方面，商业银行的经营管理更贴近市场，以客户为中心逐步建立了系统化的业务流程和安全、有效、集约、专业化的运营平台，专业能力明显加强，从而带来了在管理成本、服务质量、服务效率、客户满意度等方面的明显改善。

但是，需要提出的是，银行组织架构的调整与变革中存在观念、利益结构和管理平台等的路径依赖问题，改革涉及到部门和分支行之间的利益再分配以及内部考核激励体系的重新建立等，能否有效化解部门、分支行之间的利益冲突和矛盾，能否建立起更加科学合理、高效灵活的运行机制和激励约束机制等，都将直接或间接地影响改革的执行力度以及执行效果。因此，我们目前也在认真观察改革的效果，并积极探索下一步调整与推进的方法。

(作者系中信银行副行长)