中小企业的战略误区

旭　东

中小企业的战略规划就是明确一个大致的方向，但战术性的选择都要在进程中随机应变，而决不能用战略规划捆住了手脚。

席卷全球的金融危机大有愈演愈烈之势，全球性经济危机已成定势；而我国国内经济在经过长期高速成长之后，也需以放缓增长为代价进行结构性调整。这让中国经济、中国企业遭遇了双重的压力，全球经济衰退的压力，中国经济本身转型的压力。面对一波接一波的寒潮，对已习惯于在暖春中生存的国内企业而言是一个巨大的挑战。冬天来临，必然对企业的管理机制、对企业的经营模式、对企业的文化产生重大的影响；冬天来临，迫使着中国企业去回归理性，去思考一些最基本、本质的东西。

在新的竞争环境下，中国企业的成长必须从“机会导向”向“战略导向”蜕变、从“机会导向”向“能力导向”蜕变，否则的话，重构竞争优势不过是一句空谈。战略的本质在于构建企业的竞争优势。在新的竞争环境下，唯有从对外寻找机会转向对内提升竞争能力，从机会向战略蜕变，系统整合企业的内部资源，才能获得持续发展的动力，才能构建企业动态的竞争优势。

但是这里需要澄清一个基本问题，大企业需构建明确的战略以提升自身的竞争力，那么中小企业是否需要明确自己的战略?

中小企业的战略观

一般认为，企业只有发展到一定阶段、资源有了一定的积累之后，才需要清晰的战略。大中型企业需要进行战略规划来明确企业发展方向、组织企业资源。企业越大、越强，资源越多，选择越多，所以需要战略规划，使自己从盲目、随意中挣脱出来。

在此之前的发展阶段，机会与战术决定企业的生存状态。通常人们用“机会导向”、“战术决定战略”来描述中小企业的经营特性。我认为这样的论断是把战略规划与战略混为一谈了。中小企业可以不需要详细的战略规划，僵化地执行既有的战略规划甚至可以使企业陷入危机之中，因为资源不足、处于弱势地位的中小企业这一阶段最为宝贵的能力是适应能力和创新能力。

战略的本质就是有选择的追求卓越，战略不仅意味着企业选择做什么，更意味着选择不做什么，在很多种情况下，“不做什么”比“做什么”还要宝贵，还要尖锐，还要深刻。中小企业不需要战略规划不等于不需要战略，小企业的战略可以更加粗线条一些，这是由小企业实力弱、战略选择余地小所决定的。但是中小企业必须明确自身的战略方向，决定做什么、不做什么。然后在战略方向的指引下保持自己敏感、快速的特点，随时调整。

在实践中，小企业需要克服几个基本的战略误区。

三个普遍的战略误区

小企业要克服的第一个战略误区是过分强调中长期战略规划，束缚了企业快速行动的手脚。

有些人认为企业一定要制定一个中长期的发展战略，然后调整组织、分配资源，避免短期行为和临时行为。这种思路在理论上是不错的，但是没有考虑到大企业与中小企业在本质上的区别。大企业资源多、业务多、人多事繁，要想让组织形成合力，必须进行战略规划，使资源有效配置。因而大企业的战略不能老是变，一般需要在较长时间内保持稳定，一般2－4年才需要修正一次。

而小企业资源少、业务单一、人少，详细的战略规划的价值因而要大打折扣，同时，小企业是一条小船，外部稍微刮一阵大风，就会对企业产生巨大影响，因此规划很容易沦为纸上谈兵。一个小小的外部变动就会对小企业产生很大影响；而一个不大的机遇也有可能让小企业上一个台阶。一个小的机遇对于大中型企业来说价值有限，不值得为了小机遇而经常性地改变既定的战略，但是小企业则不然。小企业就像一条小船，它的优势就是速度快、对环境的敏感和应变能力强。

因此，中小企业却可以做到一年修正几次，修正不是放弃，而是使自己原来的战略逐渐明晰化、更加锐利。战略规划对小企业确实有一定价值，但主要就是明确一个大致的方向，每个战术性的选择都要在进程中随机应变，而决不能用战略规划捆住了手脚。

小企业在发展过程中，每次的选择机会不是很多，每次都只是面对几个选择，它们只需要选择其中一个就行了，每一次的选择余地都不大，很多时候甚至只有一个选择。左宗申在总结自己办企业的经验时说道：“我在十年以前办企业的时候，从来没有想过要把企业做成什么样的才去干。当时办企业就是因为太穷了，想挣钱。在这个过程当中，做企业的人都有感受，做到第一步的时候，必须要去做第二步、第三步，有句俗话将‘人在江湖，身不由己，不知不觉企业就做大了。宗申制定的发展目标就是生产各类热动力机械1000万台。但具体怎么细分，要看每个产品不同的发展、什么多一点，什么少一点，这是灵活掌握，具体把握的问题。”

虽然每次选择都很少，每次的选择似乎都有一些偶然、被迫的色彩，但是，经过一系列选择之后，经过一段时间再回头看，却发现所有这些步骤在整体上包含着某种必然，显示出小企业成长的规律性。

小企业的第二个战略误区是过分强调循规蹈矩和循序渐进。小企业在开始阶段磕磕碰碰，赚一点小钱，企业有了很多量的积累，但是还没有发生质的变化。在这个阶段，企业如果在战略上满足于循规蹈矩、循序渐进的发展，很有可能会一再错失外部机会，永远都是一个小企业，甚至由于竞争对手的成长而变得更加脆弱，变得无法生存。小企业在发生质变之前的每一天都处于危险中，这是小企业和大中型企业本质性的区别。所以小企业的战略不是求稳，而是求快，一定要敢于冒险，一定要快速行动。这种战略理念是小企业能够“一招鲜、吃遍天”的保障。如果速度慢了，这“一招”会变得不稀奇了，就无法“吃遍天”了。

我们观察那些成功的小企业，它们所取得的成功有很大的偶然成分，决不是事先规划好了，然后再按图索骥。多数情况下，它们都是顺着一个预定的大方向走下去，然后眼观六路去寻找，机遇肯定存在，但暂时不知道在哪里；机遇也肯定会出现，但是不知道什么时候出现。成功的小企业始终积极观察，一边适应环境，一边调整路径、提高能力，就像开车一样，这种积极适应外部环境的态度和行为，使它们逐渐形成了对未来发展趋势的预判，进而在市场机遇不是很明显的时候率先发现它，并以巨大勇气和孤注一掷的决心立即行动。它们就是这么赢的。

中小企业的第三个战略误区是过分拘泥于战略与战术的区别。理论上说，战略在前，战术在后，战略是战术的“有机组合”，也是战术的“总体纲领”；而战术是实现战略的“分解动作”，也是必不可少的“支撑点”。但是在现实中，有的时候恰恰相反，战略与执行是交织在一起的，是互动的。很多时候战略与战术是互为因果的关系，是互相制约、互相推动、互相强化的。这一点对于中小企业来说尤其如此。当然，中小企业也不能将战术当成战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作战略。这么做，实际上意味着企业没有战略。

责编/张诚E-mail/zybbb@vip.163.com