“管理层级越少越好”？

匡宗贤

“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联关系。

扁平化是指企业组织不再以纵向的垂直专业化分工形成金字塔式的组织结构形式，而是通过建立以顾客需求为导向的横向价值流小组和工作团队，把传统的企业员工之间的纵向关系变成纵横交错的平等关系，从而消除纵向各部门之间的障碍和壁垒，企业把任务委托给基层的价值流小组和工作团队，同时把权力也下放到面向顾客的基层工作团队。这样就减少了企业的中间管理层，形成了扁平化的组织结构形式。扁平化的企业组织对内有利于加强横向协调，消除企业内部纵向部门间的障碍和壁垒，调动和发挥基层员工的积极性。对外有利于企业更接近市场，使企业的产品能更好地满足消费者的需求，使企业更具弹性和灵活性，提高企业对外部市场变化的适应能力。可以说，网络化是从成员之间的相互关系角度来描述企业组织，虚拟化是从分工与合作方式的角度来描述企业组织，而扁平化则是从运行机制和组织结构形式的角度来描述企业组织。

扁平化直接要解决的问题是提高信息传递的能力，加强组织对环境的适应性，但其最终要解决的问题还是要实现公司业绩的不断上升与股东价值的最大化。如果脱离开最终目标去谈扁平化，将失去其本来的意义。

许多管理学者认为，从金字塔到扁平是一个权力下放的过程，推行扁平化是对抗金字塔中央集权的一个出路，实则不然。扁平化是更大程度的中央集权，最高管理者往往直接干预基层的事情。而金字塔恰恰是放权、分权的结构，因为这种层级结构才有供放权之空间。

金字塔模式的低效率其实也往往是某个层级之间管理职责缺失造成的，这种“失职”在于扁平化的组织当中同样会存在。通常，只要各个层级都尽职尽责，就不会存在失效问题。金字塔管理模式的失效有时是因为责权利设置不当的结果。上层管理者设置了下级管理层级，让下属来共担责任，却没有把利益同时分给下属，因此造成责权利脱节。当下属被赋予和利益不相匹配的权力并承担了不相适应的责任时，下属就会缺乏积极性，就会玩虚的，会糊弄上级，从而导致管理失效。

在组织管理里，有一普遍的看法，就是“管理层次越多，组织的灵活性越差”。事实却并非如此!现代化的通讯技术，使企业组织阶层间的信息传递扁平化成为可能，但它所能提升的仅仅只是信息的传递能力，并不能带来信息处理和决策能力的提升。从整个信息决策过程来看，效率并没有多少的提高。所以，即使有现代化的通讯手段相助，扁平化所能做到的，也只是适当地拉大组织的管理跨度，而并非完全致管理跨度于不顾。如果忽视这一点，组织效率在扁平化之后变得更低下。

同时，每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现?能否象原来一样实现?这两个问题是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。扁平化的意义在于给企业减肥，去掉多余的赘肉，而不是说要把企业有现实功能和意义的部门不问情由地砍掉。

“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联关系，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。组织灵活性的高低，不在于组织有多少管理阶层，而在于

信息要传递多少层才能作出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。

企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业感知外界环境变化的敏感度。不幸的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。换言之，扁平化并不一定意味着信息传递效率的提高。同时也意味着最高管理者不一定因组织结构的扁平化，而能够更加透彻地了解所掌控的企业。

信息传递效率除了取决于节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递外，许多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。也就是说，管理者可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递其信息。

组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程，这个过程意味着应该被扁平掉的只是组织中多余的赘肉，如韦尔奇所言：通过对那些不能够带来附加价值的管理流程环节的革除，实现组织的扁平化。所有的管理层级都必须通过“对创造价值是否有所贡献”的考验。但扁平结构不等于扁平化。这种做法实际上是把扁平化与扁平型的组织结构形式混淆了。它简单地把减少管理层次或扩大管理者的管理幅度等同于组织结构的扁平化。而这种错误的认识可以说在理论界与实践界是普遍存在的。而对这个问题没有个正确的认识，将会危害到企业如何正确地进行组织结构形式的变革。

企业组织结构变革的扁平化趋势，并不是通过增加管理、幅度减少管理层次来实现的，也不是通过随意的减少所谓的中间层管理者来实现的。增加管理幅度是会使管理层次减少，使组织结构形式看起来更“扁平”些，但这样的“扁平化”受到每个管理者的时间、能力与精力的限制，而且这种“扁平化”的结果并不能有利于消除企业内部纵向部门之间的障碍和壁垒，对于提高企业适应外部环境变化的能力也作用不大。至于通过减少中间层管理者来实现的“扁平化”，原来由中间管理层承担的协调管理工作并没有因此而减少，而是把其调整给更高层管理者来承担。这样对于高层管理者来说，实质上就是扩大了其管理幅度。

扁平化并不是包治百病的灵丹妙药。面对着相同的外部环境，不同的企业会有不同的选择：有的企业钟情扁平化管理，而有的企业甚至会强化金字塔式的层级结构，这里面没有绝对的先进和后进，只有适合与不适合，即符合组织实际情况的，传统的方法也是好方法；而脱离组织实际的，越是先进的失败得可能会越惨。

扁平化变革失败的原因

哈默等人提出，企业必须充分认识到外部环境的深刻变化，充分发挥现代电子计算机和通讯网络的优势，对以往的工作流程进行一次彻底的思考和反思。然而，在企业的组织结构变革中，我们要充分认识到以下问题可能导致变革失败。

缺乏协调和合作精神。组织中的变革通常是涉及到全组织的行为，需要各部门一起行动，互相合作，变革才能成功。许多企业各部门之间的协作精神往往很差，这对变革是一种巨大的障碍。因此领导亲自推动显得格外重要。因此，组织重构可以在全公司同时全面展开；也可以分阶段、分部门依次实行，然后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。

高昂的变革成本及前景的模糊性与不确定性。美国《经济学家》杂志的一篇论文指出，85％的业务流程再造组织都失败了。因此企业变革之初必须明确变革的范围，也就是组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么样的深度，解决哪些重点问题等，都要心中有数。同时也必须明确组织变革的目标，组织变革的最终目标在于使组织与其战略相适应，提高组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使组织充满活力。

管理者与员工的抵制。在实践中，组织变革之所以失败率大于成功率，就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因，但更多的是利益原因。任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应，有的人可能看不到正面效应，却只看到负面效应，这样就会对变革产生抵制行为。任何一项变革都会带来一定的不确定性(即风险)，如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能而抵制变革。

变革时机不当。组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备，有时成员思想抵触较大时，要加强工作、促使条件成熟，切不可武断行事。有的企业倾向于在企业经营危难之际进行变革，认为这样能得到更多员工的认同，变革会顺利、快速得多，但是我认为在经营状况良好之时变革组织更为适当，这样组织的承受力以及员工的承受力要大得多。