组织为什么需要扁平化

刘　峰

扁平化的真正意义在于：组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。

1981年韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万员工，其中有经理头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级别多达29级。

在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反应不灵敏，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。

杰克·韦尔奇始终认为，官僚体制是热情、创造和反应的障碍，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神，所以“任何等级都是坏的等级”。用韦尔奇的话说就是“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，我必须把多余的衣服脱掉。”面对公司的“恐龙症”，他是这样说的，也是这样做的。从1981年到1982年，砍掉了350多个部门，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减至13名。韦尔奇脱掉了12层衣服，管理达到扁平化，对环境的反应更敏捷了，这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。

美国学者钱德勒在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多研究所证实。因此，采用适宜的组织结构可具有竞争优势。这就是说，企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构类型。因为战略是通过组织来实现的，要有效的实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。如果没有一个健全的，与战略相适应的组织结构，所选择的战略就不可能被有效的实施。战略与组织结构的这种主从关系具有重要意义。它指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。

布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化程度。可以想象，当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，而随着内外环境不确定因素的增加，管理层也愈难把握实际变化的情况并迅速做出正确的决策，组织进行分权式的变革成为必要。因此，随着企业规模(用雇员和产品线的数量来衡量)的扩大，企业就需要不同的组织结构。

一个正式的组织结构，通常由以下三个体系构成：决策权力分配体系；部门、职位、责任体系；信息沟通体系。这三个体系的共同作用，构成一个稳定的组织，向着共同的目标前进。影响组织结构的因素主要有：组织的战略目标、组织所在的环境、组织的规模、技术、企业文化。当今，随着信息技术的发展进步，经济全球化进一步深化，市场竞争日益激烈。这些，都对传统的组织结构带来巨大的影响和冲击。

环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。所谓的不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，以至于无法预测未来的变化而做出正确的判断和决策。当环境由简单的稳定性向复杂的变动性转移时，关于环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中的不确定因素也大大增加，只有那种与外部环境相适应的组织结构才能成为有效的组织结构。

扁平化要实现的是信息的传递能力的提高，“通用”的扁平化之所以成功了，是因为其通过扁平化使得企业对环境的反应更敏捷了，这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。所以扁平化的真正意义在于：组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。

基于环境的变化，环境对企业战略、文化的影响，扁平化一时成为组织变革的一大潮流。为了更好地应对激烈的市场竞争环境，提高管理水平，许多企业都对企业的组织架构进行变革，压缩管理层级，实施机构扁平化。这是缩短管理流程，提高运营效率的一种有效途径。具体而言，扁平化组织机构有如下的优点：与传统组织结构相比，理想的扁平化组织的优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，易于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。

但是，任何一种组织模式都有其内在的弱点。简单说，层级型组织架构的优点就是扁平组织的缺点。因此在绝大多数实施扁平化管理的组织，是将两种组织混搭运用，通常是以层级组织架构为主，在企业的某些领域实施扁平化的架构。