危机中如何增长

就“危机与增长”这一话题，本刊特别邀请著名管理学者陈春花教授给予了解读。陈春花教授认为：关键的不是危机是否来临，关键的是企业需要创造自己的增长；危机既给人们带来危险，也给人们带来机会；成功来源于对于危机和增长的正确认识；危机是经营条件而非借口；危机中的增长并不是神话；信念是获得增长的动力之源……

特别说明，本期封面专题内容选编自陈春花教授《冬天的作为——金融危机下的企业如何逆势增长》(机械工业出版社即将出版)，《中国企业的下一个机会——成为价值型企业》(机械工业出版社出版)两书。

陈春花：华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师。曾担任山东六和集团总裁，先后出任康佳集团、科龙集团、美的家电等公司顾问。

危机与增长

2008年，危机的确又一次来临，因为迅猛波及全球，人们称之为“金融海啸”，这的确是百年不遇的巨大挑战。无论是市场中企业的盈利数字，还是政府政策、人们的消费行为和心态的变化，的确让我们感受到了危机来临，让大家感到前所未有的紧张。我们无法估计这场危机影响到底有多大，会持续多久，这可能是经济学者和预言家们一展身手的机会，但作为企业必须面对危机的到来。

面对一波接一波的寒潮，对已习惯于在暖春中生存的国内企业而言是一个巨大的挑战。冬天来临，必然对企业的管理机制、对企业的经营模式、对企业的文化产生重大的影响；冬天来临，迫使着中国企业回归理性，去思考一些最基本、本质的东西。在这样危机的环境中，我们以往所熟悉的借助于市场增长来获得增长的环境已经不复存在，如果我们不能自己创造增长，那么也许危机就成为没顶之灾，我们再也没有存活和增长的机会。所以关键的不是危机是否来临，关键的是企业需要创造自己的增长。

前美国总统约翰·肯尼迪说，“危机”在中文中由两个字构成，一个是危险，一个是机会。事实上，面对危机企业可以有完全不同的选择，在一个企业发展的历程里面，几乎每一个企业都会遇到各种各样的危机。但危机既给人们带来危险，也给人们带来机会。

1978年，第二次石油危机爆发，由于时间长且波及范围广，引发汽车业萧条，福特汽车和克莱斯勒公司轮番创造亏损纪录。在高油价下，以生产小型车为主的日系品牌开始受到追捧，日本汽车于1980年首次击败美国成为世界第一。1997年亚洲金融风暴，三星一跃成为世界电子品牌。三星集团的崛起如此令人印象深刻，现在，就连日本的财经媒体也赞誉有加：“三星是韩国主要企业集团中，惟一渡过金融危机的幸存者。”

没有人可以脱离市场环境来谈论经营，但是，我们需要更认真思考，在环境无法调整的时候，是什么力量在发挥作用，使得在经济大萧条的时候也有优胜者。我们可以看到，环境不断在变，但是如果企业可以针对变化，迅速调整就有机会战胜危机，甚至成为行业领先者。总结日本汽车、三星等企业在危机中成长的经验，我们可以得出这样一个结论：成功来源于对于危机和增长的正确认识。这种认知包含四个具有决定意义的关键点：危机是经营条件而非借口、危机并不都是有害的、危机中的增长并不是神话、危机中信念是获得增长的动力之源。

当危机成为经营环境的时候，危机已经是经营的条件而非约束条件，当危机成为基本条件的时候，危机就是环境，而对于环境我们只能面对；当市场环境很好的时候，企业对自身的要求普遍放松，也会很浮躁，而危机来临，企业就必须认真探讨解决市场风险，思考如何回归顾客价值，所以危机并不都是有害的，危机可以引发的自身的转变；已经有太多的企业用实际的业绩证明，如果增长是从内心激发出来的，它就不受危机的影响，不受环境的制约；企业要有熬过去的信念，要有活下去的信念，要充满希望，信心是最重要的。

危机和增长也许是一对孪生的兄弟，危机让市场具有了变化，而变化正是增长的机遇。这些认知对任何规模的企业，任何行业的企业来说，都具有可借鉴的意义，无论企业是否有条件，是否有能力，无论企业是期望成为行业的领袖，还是选择做一个“隐形冠军”，甚至还处在初创企业的阶段。

只有认同这些关键点，我们才具有了直面危机并获得成功的前提条件。危机就其本质而言，是不可提前做好准备的。如何处理危机根植于企业的价值体系中，根植于我们的价值判断中，成为价值型企业并秉承保守的财务理念，是企业应对危机的根本与基础。

责编/郭星E－mail/zybbb@vip.163.com

危机只是经营条件而非借口

当危机成为环境的时候，危机已经是经营的条件而非制约因素。

“唯一”的三星

李健熙从1995年开始，经常察觉到危机感，并说他有不祥的预感，“在2000年来临之前，似乎会发生什么事。”在圣地亚哥商谈集团迎接21世纪的策略会议中，李健熙提到当时很少听到的“泡沫”一词。当时李健熙指出：“我们要彻底分析并加以检讨，近年来因经济景气，而出现在投资、经费等经营上的泡沫化现象，以及在干部价值观、工作伦理观上的泡沫化现象。”李健熙提及“泡沫化”，是要警觉日元高涨和半导体市场繁荣的错觉现象。同时，他也根据以往所分析的结果说明目前的现况：“现在我们至少浮在地面10公分以上，我们要尽早着地。”因为李健熙强烈的不安的意识，使得他下决心开始调整三星的组织结构，他知道，唯有让企业首先在危机的环境中调整，才会有出路。

1993年到1995年是韩国整体经济表现最佳的时候，但是在迈入1996年时，韩元升值，出口业也开始走下坡路，三星旗下的企业中，除了半导体企业之外，其他企业都开始出现走下坡路的现象。

李健熙担心的事情发生了，韩国因受到前所未有的金融危机风暴打击，使国家经济面临破产的危机。进入金融危机1个多月后，也就是1997年12月，高盛投资集团总裁约翰·科赞等一行人，连续好几天出现在三星迎宾馆的承志园里，因为李健熙委托科赞等人研议三星公司结构改革的具体方案，对三星公司进行彻底的结构调整。

和科赞总裁会谈时，李健熙整理出了几项重点：“除了三星电子与其相关几个核心关系企业，以及三星生命保险以外，其他公司都可以关闭。”听到这句话的科赞总裁很惊讶地说：“我们的权限有多大?”想再次确定李健熙的想法。李健熙非常果断地说：“请分析我们各公司的资产价值以定下价格，并帮我们找到买主处理掉，我全权委托贵公司处理。”危机一来，三星便自动自发地开始进行结构上的改革。当时对于整个经营来讲，三星所有的问题都已经浮到水面上来了。最大有两个问题，首先是要裁减30％以上的人力，第二个是为了确保公司现金的流动性，即使是对于有价值的资产

也不得不拍卖。

选择放弃自己的事业或是变卖不动产，相对而言，反而是件简单的事，因为对于以“做一辈子的公司”为号召的三星而言，裁减人员是最棘手的事。光是三星电子就有3万人要离开公司，但是在透过派往分社以及外驻等方式，吸收了最大限度的人员后，再包括一些荣誉退职的人，当年裁减的人员缩减至最低限度的1.2万人。

亚洲金融危机风暴发生在1997年的11月，在它发生之后一个月也就是12月的时候，韩币对美元的汇率由850韩元对1美元下跌到1500韩元对1美元，韩币迅速贬值。三星当时详尽的对公司的财务报表进行了分析，得出的结论是，这个公司已经倒闭了，光汇率损失就达到了30亿美元。

在这种情况下，三星从1998年开始制定结构调整计划。三星的结构调整可以分成两个阶段来看，第一个阶段是克服这种危机，怎么样让一个已经倒闭的公司活过来；第二个阶段是，如何确保公司的竞争力。这个结构调整起大概是一年半的时间。从亚洲金融危机爆发那时候开始到收到效果算，大概是过了两年的时间。在这两年当中，三星把公司既有的这些泡沫完全去除掉了。

从1999年结构调整之后，整个三星运营的基本想法和观念有了非常大的改变。三星在当时对公司的体制进行了三个大的调整，首先是彻底以市场为中心的运营；第二个是提升整个公司决策的速度；第三个是及时的推出市场所需的产品和技术。1997年，三星公司净亏损3.4亿美元，2007年，三星公司的净利94亿美元。营销额也从1997年的158亿美元到2007年的1200亿美元，成长了7.5倍，负债比现在是0。

把危机作为经营条件

由三星的行动，我们可以知道，当一个大型公司遇到危机的时候，需要迅速的做出反应，要以最快的速度、尽早的把这些已经看到的问题解决。

美国第三届总统托马斯·杰斐逊(Thomas Jefferson)说过：“我是绝对相信运气这回事的。并且我发现，我工作越努力，我的运气就越好。”三星也是如此，透过努力的工作，获得了好运气。三星之所以是韩国唯一一个在亚洲金融危机中发展的企业，就是因为他们把危机作为经营环境而做了充分的准备，所以成功的企业总是把危机作为经营条件而非制约因素，他们总是让自己的企业可以处在危机环境中找到解决问题的方案。

在技术蓬勃兴起的世界里，在我们称之为“知识经济”的信息革命中，管理层越来越多的会面临巨大的考验，也将面对更加复杂的情形。很多时候，变化的剧烈程度和复杂性交织在一起，导致了我们已经无法预测将会面对什么变化，这就要求管理者能够更谨慎地理解环境并做好应对变化的准备。

今天组织所面对的是不确定的商业世界，需要我们有混沌的思维方式。混沌理论在今天成为对管理产生最重要影响的理论之一，因为借助于混沌理论我们可以理解以往无法理解的现象，可以找到组织管理的全新方式。我们先来看看混沌理论的一些基本概念：

第一，稳定均衡。在这种状态下，各组成要素总是处于或者能够迅速回到平衡状态。比如当一家企业推出新的产品的时候，另外一家竞争对手企业就会发动全面的促销活动，因此在总体上，我们看到主要的竞争者的市场份额不会发生太大的变化。目前的中国家电格局正是这样一个稳定均衡的状态，虽然存在着不断的竞争，不断的创新，格局仍然是稳定的均衡。

第二，有限度动荡(或混沌)。这是一种有序和无序混合的状态，在这种状态下，有许多无法预测的事情和变化，但是一个系统行为的基本模式是可以确定的。比如，在过去的几年间，中国的股市就是处于混沌状态，遭遇了很多无法预测的冲击，如上市公司的领导者的变化、国家政策的调整、股民心态的变化以及雄心勃勃的新竞争者等等，这些变化使许多预测都步入歧途，但是大致的趋势依然能够被那些行动更快的公司所掌握和利用。

第三，爆破性动荡。这种状态没有任何程序和模式。比如今天我们需要面对的金融海啸就可以看做这种状态的例子。

我们的问题是，许多组织已经习惯于在近似稳定均衡状态的环境里运行，现在却发现需要处于有限度动荡或者混沌状态中，所有的企业一下子突然发现自己无法得到任何帮助，并且竞争的形势越来越激烈，所有企业都要面对混沌的商业世界，因此也都需要调整自己的思维方式——混沌状态的思维方式。

稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程看作一种平稳的趋势，管理者需要保持稳定，解决问题，按章行事。如果从基本的管理现状来看，这些要求没有什么错误，这也是管理者产生效率的根本来源。但是当环境处在混沌状态的时候，混沌状态的思维方式把发展过程看做“一种半稳定的临时状态”跳跃到下一个“半稳定的临时状态”。所以在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的，不是平稳连贯的。

我们相信混沌状态的思维方式的理解更趋同于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场的机会，管理者此时需要关注的是如何保证组织能够迅速的上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，能够因应到持续的阶段而避开停顿的阶段，这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果很可能是错过了持续发展的阶段，所以，组织内部需要不断的打破平衡，如果能够有效利用混沌，就能够成长为具有强劲竞争力的领导者，而李健熙带领的三星正是这样在亚洲金融危机的情况下成长起来。

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危机并不都是有害的

顺势而为，利用危机，反而有利于我们的成长。

环境对于任何人来说，都是双刃剑，在很多人认为是不好的因素，可能在另外一些人看来是好的因素，虽然从客观的角度来说，大部分危机的确是危机，但是也可以看到这样一种情况，危机使得市场格局重新界定。对于可以利用这个格局的企业而言，危机自然不是有害的。经济危机可能对Google来说并不都是坏事，Google或有“因祸得福”的时候。

Google“因祸得福”

根据行业机构互联网广告局(InternetAdvertising BureauIAB)月初公布的数据，今年一季度和二季度在线广告开支都有所下降，这是自2003年来首次出现的连续两个季度下降。但是搜索广告却发展势头良好。2008上半年，付费搜索广告所占在线广告的比重为44％，比2007年同期增长了3％。

Sterlina MarketResearch公司搜索市场分析师Greg Ster－ling指出，那些转投向搜索广告的广告主一部分是那些手头开始有点拮据的公司，他们希望能借助搜索广告取得更

可观测、更可靠的广告效果。

显示广告是以某个时间段的广告显示来付费，而搜索广告则在点击的时候才付费。Sterling表示，这个区别将使得人们形成这样一个观念：搜索广告比显示广告更来得实惠。Sterling指出，随着经济进一步恶化，广告开支进一步减少，开始精打细算的广告主们将继续涌向搜索广告市场。而Google在搜索市场约占71％的份额。

Sterling指出，雅虎、AOL和微软在其他形式在线广告的投入比重都较大，这样他们受到的影响将更大。“如果Google也像在搜索广告那样投入平面显示广告的话，那同样也会深受影响，但具有讽刺意义的是，Google的广告业务并不多样化，所以它反而能够从其一直主导的搜索业务中受益。”

eMarketer分析师DaridHallerman指出，无可否认的是，向搜索广告转移的趋势不是在危机时期下才有的，但以前的速度比较缓慢，而今年在经济危机的影响下，速度有所加快。根据IAB的数据，2007年增速为一个百分点，而2008年却是三个百分点。Hallerman指出，随着经济衰退时间经久，这种转变会进一步加快。

经济衰退不仅制约了Google主要对手的发展，而且还在一定程度上扼杀了那些潜在对手的发展。维基搜索是Google的潜在对手之一，但现在明显感到日子艰辛：其母公司维基社区本周宣布将裁员10％。更进一步说，经济危机几乎让那些小型创业公司的IPO上市之路变得遥遥无期，而且现在风险投资家们对那些年轻的“Google杀手”型的创业公司也反应冷淡。

在这种情况下，对那些创业公司来说最好的选择可能是被收购，比如被Google收购。Gartner分析师Andrew Frank表示说，“一些具有创新的创业公司如果能有所突破的话势必对搜索市场产生一定影响，但现在看来，最理想的选择是被收购。疲软经济已经减少了投机市场的资金，而如果能和Google那样的公司达成现金交易将是更现实的选择。”

这样看来危机对于Google而言是一个好的机会。Google拥有清晰、明确的企业使命，那就是“整合全球信息，服务所有用户”。企业活动遵循用户优先的准则，在企业里面“用户”一词多了一层涵义，即Google的员工也是因特网的用户，Google的工程师们在研发产品的同时，也能够以最终用户的身份审视和评价产品，这样就做到大多数产品的研发过程都会有最终用户的直接参与和全过程追踪；因此，Google在用户满意度的调查中，更容易得到较高的认同度。也正是这样，Google成功地改变了我们的生活，通过Google我们知道如何查询信息、如何学习、如何寻找灵感等等。

顺势而为，利用危机

从市场的层面看，危机会让一些企业获得新的机会，而从政府的层面上来说，危机会促使政府寻找到发挥自身作用的机会。这不完全算是危机的好处，但是也可以从另外一个角度说明，危机也可以间接的带来好处。

1933年，新就任美国总统的罗斯福也在思索如何摆脱大萧条。罗斯福认为，一个政府“如果对老者和病人不能照顾，不能为壮者提供工作，不能把年轻人注入工业体系之中，听任无保障的阴影笼罩每个家庭，那就不是一个能够存在下去，或是应该存在下去的政府”，社会保险应该负责“从摇篮到坟墓”整个一生。罗斯福一改美国政府施政传统，采取了英国经济学家凯恩斯的观点，推行政府干预经济的系列政策，史称“罗斯福新政”。

为了让全美国1700多万人不再依靠亲属和政府救济，1933年5月，国会通过联邦紧急救济法，成立联邦紧急救济署，将各种救济款物迅速拨往各州。第二年，又把单纯救济改为“以工代赈”，给失业者提供从事公共事业的就业岗位。1935年后，罗斯福通过社会保险法案、全国劳工关系法案、公用事业法案、公平劳动标准法等立法，创立失业保险、老年保险、最低工资标准、按收入和资产的多寡而征收的累进税，保障工薪族的经济安全。

罗斯福新政很快将美国带出大萧条的泥沼。从1935年开始，美国几乎所有的经济指标都稳步回升，国民生产总值从1933年的742亿美元又增NE 1939年的2049亿美元，失业人数从1700万下降至800万。而罗斯福本人，也成为美国历史上，迄今为止，唯一连任4届的总统。

当然，这样来理解危机的好处，也许会有些困难，但是如果可以顺势而为，利用危机，此时的危机的确不是有害的，反而是有利于我们成长的。对于那些可以理解危机的特别意义，并能韧性利用危机的人来说，危机是朋友。我们所需要做的就是永远关注到危机所在，因为正是危险创造了机会。即使危机对你而言可能带来极大的挑战甚至是伤害，但是，毋庸置疑的是，某种程度的危机是必然要发生的。任何行业，任何企业，任何人，总会遭遇到危机，第一个发现危机的人，也就有机会创造出属于自己的增长，并因此具有了一个全新的市场。也许今天是Google，昨天是罗斯福，而接着下来那一个是你，每一个危机中增长的故事，都缘于危机的把握和利用，都是顺势而为创造奇迹的，从这个意义上讲，危机对于他们不都是有害的。

危机中的增长不是神话

环境是一定要变的，领导者需关注的是，在变化的环境中，驱动增长的因素是什么。

能否增长，在一些保持增长企业看来是一个常识性的话题，因为在他们的认识中，增长是一个首要的选择；但是对于另外一些企业来说，增长却是一个困难的话题，因为他们经常会认为不可控的因素会产生影响，会把问题归咎于几乎所有的事情：宏观经济、金融危机、原材料变化，甚至行业调整以及竞争者的变化等等。也有一部分企业归咎于他们处在一个传统的行业，成熟的行业，已经没有增长的空间，甚至有人直接认为自己就是处在萧条行业。

拉姆·查兰(Ram Charan)就明确地告诫我们“世界上根本不存在成熟行业这回事”。他要求我们把思想里关于成熟行业的念头永远摒弃掉，在他看来“在任何行业中任何规模的公司——无论处在所处的行业有多么“成熟”——都能增长，只要公司的领导者学会让自己的视野超越对行业何市场的传统定义。”我非常认同他的观点。

可口可乐的“市场份额观”

20世纪80年代初期，罗伯特·郭思达(Roberto Goizueta)接手可口可乐公司，那个时候，公司以大约35％的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。同行们为了维护自己的市场份额，为了多争夺10％的市场占有率，展开不惜一切代价的争夺，百事可乐展开的攻势，让很多证券分析师们认为

可口可乐没有希望了。

但是罗伯特·郭思达并不这样认为，他问自己的资深经理们一个问题：“在人们的肚子里”可口可乐的市场份额是多少呢?不是可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是在全球软饮料市场占有的份额，而是世界上每个人都要消费的液体饮料市场所占有的份额。经理们突然明白，如果放在“人们肚子里”来看，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。

正是罗伯特·郭思达的引导，可口可乐进入了一个极其巨大的市场空间，公司的对手不再是百事可乐，而是咖啡、茶、牛奶，这是一个无法想象的巨大的空间，从这一刻起可口可乐从一个时刻感受到威胁的成熟市场的领导者，转变为一个最大市场价值的创造者，这就是可口可乐变革新纪元的开始。增长的机遇总是存在

增长不应该这样困难，如果你可以像罗伯特·郭思达一样思考和行动，如果没有深入地了解环境和市场，如果固守我们自己狭隘的认识，固守我们自己已有的份额和对于市场的理解，固守我们自己认为的核心能力和竞争优势，固守自己的成功和经验，我们一定会错失良机，也就无法获得增长。

对于增长的确信，让我不断感受到增长的确存在在任何时期和任何行业，我再一次引用科尔尼的研究成果，我们看到，事实上从全世界范围内来看，在任何行业即使是所谓的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长。

在这个研究成果里面，可以清晰地告诉我们不管在什么行业，什么时代，总是有企业做的比同行要好，总是有企业可以保持自己的增长而获得超越同行的地位和价值。所以关键的不是进入什么行业，处在什么行业，处于什么样的环境，而是企业自身能否找到自己的价值增长模式。虽然这些数据是比较旧，但是我只是给大家一个角度来看，分布在不同行业的25000家企业的连续数据，让我们可以窥见优秀企业总是能够超越行业平均发展水平，任何行业都有企业能够达到优秀，这正是我所要表达和关注的。

我们如果继续深究下去，发现这些企业的领导者都是基于对增长明确的需求，他们不断的关注以下几个问题，他们知道激烈的竞争和变化的市场需求，使得领导者自身必须面对这样的问题：第一，因为市场的成熟度的增加和形成，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素?第二，因为全球竞争的开始，企业必须清晰的知道在哪里竞争和如何竞争?第三，因为产业合并的不断加剧和成为普遍，企业必须知道自己需要推出那一项业务?第四，因为资源成为竞争的主要要素，企业必须做出明确应该把重点放在哪个发展机会上?第五，因为新的技术不断的涌现，企业需要回答怎样使增长持续下去的问题?

这五个问题的回答，正是企业领导者解决价值增长来源的关键点，对于这些问题的关注，让企业能够集中在价值的来源上，或者我们可以这样理解，对于增长驱动的关注，对于竞争区域和方法的关注，对于业务选择做出判断有所为有所不为，对于重点发展机会的关注，对于增长持续要素关注，可以使企业能够不断的回归到增长驱动因素上，不至于浪费资源，有效地让企业的所有努力都沿着企业价值增长的方向。

更重要的是，这五个问题的回答都没有倚赖于环境的要素，而是不断寻找可以带来增长的要素是什么?所有的问题都集中在企业自己的能力上，就算是预估到环境的变化，但是领导者关心的并不是环境的变化，在他们看来环境是一定要变的，他们关心的是在变化的环境中，可以驱动增长的因素是什么。

应该说增长的机遇并不稀缺，事实上，在几乎任何条件下、在任何行业中、在任何地区以及商业周期的任何阶段，增长的机遇都有可能存在，只要领导者自己能够自发这样的信念。1990年年初，美国大型企业集团通用电气正在抵御美国经济衰退的影响。首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)所采取的重新刺激公司增长的措施，揭示全世界最优秀首席执行官们所告诉我们的是千真万确的——增长是首要的追求。

危机中信念是获得增长的动力之源

所有的证据强烈的显示，所有危机和挫折都是推动社会进步的动力。

没有条件创造条件也要上

当我确定为危机中的企业写点什么的时候，我脑海里第一个印象是铁人王进喜和大庆，对于我来说，正是铁人钢铁般的意志和信念，才让中国甩掉了“贫油”的帽子。

外国人曾经给中国扣上“贫油”的帽子。新中国成立后，虽然李四光等地质学家从理论上认定中国有较多的石油资源，但在物质条件极差的情况下要进行钻探和开采仍是难而又难。20世纪50年代前期美国石油年产量达3亿吨，中国的石油年产量不过100万吨。身为石油工人，王进喜等英雄的中国工人，正是在这种为国争气的背景下，投入了如同军事战斗一般的石油大会战中。

在玉门油田的一段时期，很多钻机因为没有钻头而停钻。当时还没有国产钻头，靠进口来不及，王进喜便组织青年突击队从废料堆里找到许多旧钻头，架起大锅煮去油污和泥沙，擦去锈，修修配配，拼装成可用的钻头，用了半年打了5口井，给国家节省了开支，又不耽误生产，经验在全油田推广。

王进喜刚到大庆时，脚下荒原一片，朔风呼啸，滴水成冰，吃的是苞米面炒面，住的是四壁漏风的马棚。没有公路，吊车、拖拉机不足，设备在火车上卸不下来。他当时说，有条件要上，没有条件创造条件也要上!他带领全队30多个人用绳子拉，撬杠撬，木块垫，将60多吨重的钻机一寸一寸地运到井场。打井需要水，可当时没有水管线，没有水罐车，为了抢时间他决定用脸盆端。有人说这是“瞎胡闹”，没见过哪个国家端水打井。他说：“有，就在中国。”他表示，就是尿尿也要让机器动起来。硬是用脸盆端来了几十吨水开了钻。他与工人们日夜奋战在井场上，饿了就啃几口冻窝头，困了就躺在钻杆上睡一觉，他率领的1205钻井队被誉为“硬骨头钻井队”。

就是凭着“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的坚定的信念，王进喜率领的1205钻井队在1953年到1959年7年间，共完成钻井进尺71000米，等于旧中国1907年到1949年共42年钻井进尺的总和。

从1960年6月1日大庆运出第一批原油，到3年之后大庆油田会战结束，中国石油结束了用“洋油”的时代，实现基本自给。虽然我们所面对的环境也许不是用艰苦来描述，而是用复杂来描述，特别是需要面对经济衰退的可能的时候，但是和当时的艰苦的环境一样，坚定增长的信念成为关键。

增长更是一种信念

从20世纪初开始，市场和经济的发展，尤其是工业化的进程，推动了整个市场的进步和迅猛的发展，这个时期很多企业家不断的扩张，并获得非凡的成功，希尔顿就是其中的一个。但是正当大家以为经济

会持续繁荣的时候，金融危机却爆发了，人们没有任何的准备，因此很快一些企业陷入困境，无法调整过来，但是也有一些企业想尽办法坚持，他们用自己独特的方式证明了，保持增长依然是可行的。希尔顿的例子尤其可以证明这一点，即保持增长不仅仅是一个目标，它更是一种理念，一种韧性和毅力，在这种理念和方法的指导下，公司所有人一起努力，积极持续地促进公司的成长。

1929年秋的一天，希尔顿宣布在埃尔帕索城中心建造一家耗资175万美元的希尔顿大饭店。雄心勃勃的希尔顿怎么也没想到，它正面临着一场空前的大灾难。19天后，纽约股票市场全面崩溃。全美爆发了有史以来最严重的经济危机。很快美国东部经济陷入瘫痪状态，一些人纷纷跳楼自杀。经济大恐慌像瘟疫一般向南部袭来，正处于事业巅峰的希尔顿感到自己正坠向深渊。

尽管如此，埃尔帕索的希尔顿大饭店还是在1930年11月5日建立起来。这在当时简直是一个奇迹!大饭店揭幕那天，观众比旅馆一年的居住人数还多。当人们看到华丽的套房、直达云霄的19层大厦和300多间以印第安人和西班牙人以及拓荒者的传统风格布置起来的房问时，无不惊讶，叹为观止。

但是在那样的萧条年代，温饱都没有，又有谁来住这样豪华的饭店呢?在加上维持饭店的各种基本设施费用，希尔顿被迫卖掉了几个连锁店，但还是无法应付一天天堆积起来的债务。他已经到了走投无路的地步。母亲告诉他，“现在有人跳楼，有人沉沦下去，也有人向上帝祷告。孩子，你千万别泄气，一切都会过去的。”

母亲让希尔顿有了力量。当律师私下与他商量，要他宣告破产时，他坚决拒绝。他又开始四处奔波，从一个城市跑到另一个城市，能借的钱都借了，运气仍然不佳。1931年成为他一生中最悲惨的一年。后来他曾这样描述：“也许高山摇摇欲坠，但我依然满怀希望，因为这是美国，我不愿放弃自己的梦想。”希尔顿迫不得已，只得拿几家希尔顿饭店作为抵押，以获得贷款。至此，希尔顿几乎空无一物。

1932年年底，美国的经济仍没有起色，希尔顿重新回到起点，一筹莫展。不过在他心中，又有一个努力的方向，他认为虽只是一线希望，却值得一试。他回到埃尔帕索的希尔顿大饭店，准备以此为新的起点。之后几个月的生活就像一场梦魇。他跑遍德州，希望筹到30万美元以使家业起死回生。

就在他濒临绝望的时刻，奇迹发生了。7位仍然对希尔顿充满信心的亲友各自掏出了5000美元，其中6位是亲自把支票送来给他的。有一张支票上签的名字是“玛丽·希尔顿”—那是他的母亲!要知道，在1933年秋天的美国，5000美元绝不是一个小数字。

之后，希尔顿借到5.5万美元。他孤注一掷，投资石油。他清楚，如果成功，数字将翻番；如果失败，将再次一无所有。希尔顿把仅剩的8角8分钱装进口袋，在借据上签了字。上帝没有辜负他，在往后的3年中，正是这个油矿为他付清了所有的欠款。

由于希尔顿具有顽强的意志和坚强的信心，他艰难地维持了下来。熬过20世纪30年代的大萧条，当罗斯福总统的“全国复兴法案”颁布之后，希尔顿开始感到脚跟已经站稳，可以再跨前一步，去继续尝试实现自己的美梦了。

1936年。希尔顿拥有的旅馆又恢复到了八家。在几次成功的收购后，希尔顿并没有满足，因为他想要得到的是世界上最大的饭店——芝加哥的史蒂文斯大饭店，为此，他一直暗中关注着它的动向，1945年，机会来了，希尔顿与史蒂文斯饭店老板经过三次讨价还价，终于以150万美元买下了这家饭店。

这是一个令人多次转述的故事，只要想到坚持和韧性，就会想到希尔顿的故事。在保持增长的模式中，企业依然需要对资源做重新的组合和投放选择，需要重新调整和配置，但是，它最重要的一个选择是把增长摆放在最重要的位置，在重中之重的位置上，所有的努力和资源的分配，都是最终实现增长的目标。

跨越障碍，实现增长的动力

我们再看看美国，20世纪70年代和80年代，许多企业在削减成本和规模中受到重创，关于如何增长的知识，以及了解这些知识的愿望，也逐渐消失了。这一时期是工业时代的一段非常特殊的时期，因为在20世纪70年代之前，工业增长被认为是自然而然的事情，它会提高生活水平而且会永远持续下去。正因为几十年来人们都认为这种增长是理所应当的，反映工业增长本质和机制的理论直到第二次世界大战后的重建过程中才刚刚开始出现。所以到了20世纪80年代的时候，人们突然发现增长并不是自然而然的事情，相反增长反而成为“一种危机”。

大家都知道著名的“罗马俱乐部”这个提出过马尔萨斯人口论的半官方机构，它所提出来的“增长的极限”的观点，影响了整个世界。人们开始认为增长是不可能的事情，即便是能够拥有增长，人们也认为不能再追求增长，因为增长会带来停滞和浪费，会让资源耗尽，生存环境受到威胁。

在20世纪70年代的背景下，罗马俱乐部的某些预言应验。但是，时代有了自己的变化，人们开始利用新技术来解决资源消耗的问题，利用知识经济和信息技术解决环境保护的问题，借助于网络和创新，让人们可以获得新的增长方式。因特网、移动通信、人类基因复制、太空漫步等等都是罗马俱乐部所不熟悉的，但是正是这些突破性的技术，改变了经济增长的模式，让增长具有了可持续的能力，与160年前英国经济学家托马斯·马尔萨斯(ThomasMalthus)所处的时代相比，人们通过人类发明创造、克服障碍的能力，不断实现增长的可能，而推动人们跨越各种障碍实现增长的动力，就是增长的信念。

人类遭遇过非常多的危机和困难，经历过挫折和失败，但是，所有的证据强烈的显示，

在人类的长河中，所有危机和挫折都是推动社会进步的动力，我们的今天和以往任何一个时期一样，正处在一个与以往相似的非凡的时代，经济的状况和技术的力量深远的改变了过去的世界，当然，以往任何的工业革命中没有任何一次能摆脱危机的影响，不过它们都创造了我们不曾梦想到的前所未有的机遇：蒸汽机对于18世纪的影响，电力革命对于19世纪的影响，计算机技术对于20世纪的影响，以及网络技术对于21世纪的影响，我们几乎无法用笔墨来形容，人类因此而进入的增长旺盛期。

每一个时代的增长都有着某些共同的特征：它们都是在危机中，创造出新的行业并摧毁某些旧的东西，都会促进全球经济的增长。危机给那些有能力把握的人带来了机遇，而新的环境中不断发生的变化则提供了无限多的机会。

任何的环境中，都有持续增长的企业

我非常庆幸可以看到拉姆·查兰(Ram Charan)和诺埃尔·M·

提切(Noel M.Tichy)所提出的观点，他们认为对于企业的增长而言，是有无限多的机会的。在两位学者的研究中所列举的例子让我深受启发。

当通用电气公司1981年的收入创纪录地达到270亿美元的时候，它的规模是不是太大了而不能增长呢?在随后的日子里，它的销售额又增长了4倍。1981年，通用电气公司的股价市值是130亿美元，而到了1998年，其市值已经增长到了2720亿美元，当罗伯托·郭思达接管可口可乐公司的时候，公司在业界已具有举足轻重的地位，但是今天，公司的规模已经是那个时候的三倍了(1997年，可口可乐公司的销售收入是189亿美元)，而且公司还在以每年7.5％的增长率增长，其年利润率高达20％的水平，公司的市值从1981年的40亿美元到1998年的1910亿美元。

正是基于对这些公司的深入的研究，两位学者的出了这样的结论：没有任何公司因为规模过大而不能再增长；没有任何行业是100％成熟行业，总会发现尚未被完全占领的市场空间；没有任何市场是安全无忧的，因为总有新的竞争者出现并重新定义游戏规则；没有任何公司已经成功到不可能失败的程度。

这四点启示非常鼓舞人心，同时也令我们的行动有了明确的支撑。如果我们以此来指导我们的行动，企业就可以走在增长的正确的道路上，如果企业不这样做，他们的公司将会被甩在后面，或者被并购，甚至不存在。

没有理由不增长，忘记所有用来形容行业的语言——具有吸引力的行业、夕阳行业、传统行业、高新技术行业以及停滞的行业；也请忘记所有用来形容环境的语言——繁荣的环境、危机的环境、欣欣向荣的市场、疲软的市场以及停滞的市场。这些笼统的概念，长期以来只是为掩饰糟糕的业绩提供借口而已，并没有实质上的意义，因为在任何的环境中，任何的行业里，都有持续增长的企业。

在危机中寻找增长的行动

最重要的不是危机，是在危机中寻找可以增长的行动。

面对不确定性，也许很多人会无所适从，在经济危机来临的时候，也许很多人会认为增长是不可能的事情，一部分人打算冬眠，一部人打算放弃，很多企业开始把增长放在了次要考虑的层次，但是如果放弃或者停滞，接着下来的就只能是死亡。所以最重要的不是危机，是在危机中寻找可以增长的行动，我认为可以从三个方面行动：第一，围绕增长来构建工作；第二，韧性与坚持；第三，让工作和增长合并在一起作为追求的目标。

围绕增长来调整业务

我们看看这些公司的努力。经济危机对全球快递业负面影响进一步扩大的时候，全球最大的物流及快递公司DHL(德国邮政集团)展开了为增长所做的业务调整。

2008年5月DHL快递宣布出售部分飞机及转包业务给UPS来降低开支，将关闭在美国的所有地面运转枢纽，将工作站的数量由412个减少到103个，裁员9500人，仅保留3000至4000名公司驻美国的员工，以向DHL国际快递业务的客户提供服务。重组计划将使集团两年来的总花费比原计划上升15亿欧元，但是重组完成后，DHL快递美国的运营成本将大幅减少42亿欧元，缩减比率超过80％。

DHL快递全球首席执行官马俊贤称：“鉴于目前全球经带来的潜在风险，我们深感有必要谨慎地采取其他措施，应对形势严峻的2009年，而且务必要提早进行，无论鉴于目前的经济形势，还是从长远考虑，这都是我们迈出的正确的一步。”

退出美国国内业务后，DHL将把在美国的全部精力放在国际快递业务上。同时，DHL其他业务部门在美国展开的业务，如全球货运物流，供应链管理，环球邮件等，不受这次业务重组的影响。

“我们全球最大的200家客户中近一半公司的总部在美国，美国航线占我们全球量运量的近一半，此外，我们全球快件有一半途径美国，因此，继续在美国开展业务对于DHL整个全球的快递网络至关重要”，马俊贤补充说。

相反，在中国市场，DHL保持增长的安排，据悉，2008年的上半年DHL在亚太地区的市场占有率在40％以上，投资额已达22亿美元，其中大中华区已累积投资13亿美元，占亚太区投资总额的59％。2008年9月，DHL在中国香港的中亚运转中心提前3年落成，2010年北亚运转中心则在上海浦东建成。

DHL在2008年10月发布了今年前九个月的财务状况。税前利润上升了1.3％，达到16亿欧元，总收入则达到405亿欧元，较去年同期上涨2.3％，其中70％的收入来源于德国以外的地区。

DHL还计划加快“价值路线图”(Roadmap to Value)计划的实施，以帮助集团每年至少减少3.8亿欧元的运营开支，从而适应经济挑战。预计明年年底，DHL集团通过此计划可以节省7亿欧元。“前九个月财务状况证明，公司具备应对艰难经济状况的基础。在清醒的认识和实施明确的减之计划下，集团能够赢得长期胜利。”DHL集团的CEO弗兰克·阿波尔(Frank Appel)这样认为。(引自《南方都市报》2008－11－12记者董军的报道)

借助于DHL的调整的行动，我们可以知道，DHL和我们一起处在经济危机的环境中，DHL和其他在危机中无所适从的企业来说，区别的标准不是其他的因素，而是DHL需要增长的信念以及为此做出的行动安排。DHL象一切在危机中能够增长的公司一样，他们富有想象力和决断力，他们总是不断寻找增长的机会，致力于增长是他们的共同特点，而为了增长他们愿意做出更多的尝试，不同的地区，不同的顾客群体，不同的产品创新，不同的结构调整，他们甚至愿意放弃曾被认为是核心能力的部分，他们选择为增长努力，而这一切取决于他们围绕增长来构建自己的工作。

韧性与坚持

肯德基的创始人哈兰·山德士，这个世界上最知名的“上校”，现在在超过100个国家的14000多个连锁店里为各国食客烹饪美味的快餐。他那白色的西装以及同样白色的山羊胡子让众多迷恋肯德基味道的食客倍感亲切。创始人山德士虽然不曾公开他的肯德基配方，但他曾公开他的成功秘诀：1、不放弃；2、经常相信你自己；3、要忍耐；4、要持正面想法；5、65岁再创业也不晚；6、坦然面对第1009次失败；7、“人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多，如果我因闲散而生锈过，我会下地狱。”

1930年，扑面而来的经济大萧条开始影响到每一个人，山德士发现自己很难再找到一份满意的工作，于是决定自己再创一番事业。这一年他已经40岁，不过，命运的大门很快将向他敞开。

面临经济大萧条的艰难时世，为了增加收入，山德士希望自己的加油站在喂饱汽车肚子的同时，还

可以填饱过往旅人的肚子。于是，在妻儿的帮助下，山德士迈出了自己在快餐行业试探性的第一步。

便捷的快餐形式是如此成功，不久之后，山德士就不得不择址新建了一座汽车旅馆，在那里，他不仅可以为过往的汽车加油，还建设了一间备有142个座位的餐厅。因为缺乏酒店管理经验，他还专门跑到康奈尔大学去进修了两个月。

1935年，肯德基州为了表彰他为该州饮食所做的贡献，授予他“肯德基州上校”(state Colonel)的荣誉。聪明的山德士抓住这个机遇，将自己的小店塑造成了与众不同的美国南部饮食的代表，“还有什么比肯德基上校烹饪的南方家庭美食更正宗的呢?”山德士说。从此，山德士先生就成了“亲爱的山德士上校”，直至今天。

20世纪50年代美国联邦政府宣布的75号跨州高速公路修建计划，摧毁了上校之前所有的努力。崭新的高速公路抢走了本来繁忙的25号公路上几乎所有的汽车，山德士的店面突然间变得一文不值。无奈之中，山德士变卖了心爱的汽车旅馆，却发现连债务的一半都还不上，当他把所有银行存款都用来还债之后，他发现自己破产了，这一年他65岁。

山德士此时唯一的收入来自于在犹他州的一家“加盟店”。3年前他成功地将自己的炸鸡秘方“卖”给了盐湖城一家餐馆的老板，对方每卖出一只炸鸡，上校就可以获得5美分的收入。上校受到启发，决定效仿这个做法，把自己的配方卖给更多的餐馆，带着这个最初的连锁授权的想法，开着老福特的山德士上校上路了，开始了自己的第二次创业。

满头银发的老福特不知停在多少餐厅门口，但几乎没有人相信这种新型的连锁授权销售方式，他后来说，他被拒绝了1009次，才在第1010次时得到了一句“好吧”的回答，美味的炸鸡很快令山德士摆脱困境，凭借连锁授权收入，他不仅重新开张了自己的餐馆，而且在短短的5年内，将超过400家肯德基炸鸡连锁店开到了整个北美大陆。

面对危机并努力化解危机，当无法在原有的基础上增长的时候，山德士并没有放弃，而是尝试新的方法，重新配置资源。今天，我们换了一种方式来分析这位处于危机中的企业家、处于危机中保持迂回增长的企业，但是，我们很清楚，正是因为坚持的选择，肯德基获得了增长的机会。

把业务和增长合并在一起

招商银行是中国第一个由企业法人人股的新型的股份制商业银行，1987年4月在深圳的蛇口诞生，从当初只有一亿资本金、一个网点、36个人发展到2008年9月末，已经拥有15000亿的资产，在中国排名第六。在2008年刚刚公布的英国《银行家》杂志排名1000家大银行中，招商银行排名第99位；在2008年春天公布的英国《金融时报》按市值排列的世界企业500强中，招商银行排名第103位。从2002年到2007年六年间，招行的总资产翻了四倍，净利润翻了九倍，2008年9月份招商银行的净利润比2007年同期净增90％。

2008年对于招商银行来说更具有特殊的意义：第一，在中国香港收购了永隆银行。永隆银行是中国香港本土第四大银行，收购永隆银行可以使招商银行的零售网络遍布中国香港，所以英国《金融时报》这样评论：“招商银行收购永隆银行这件事，对大多数中国的国有银行来说，不具备可复制性，原因在于招商银行的商业化程度远远高于国内的银行。”第二，2008年10月8日，在纽约华尔街最寒冷的一天，全球救市的这一天，招商银行纽约分行开业。它是美国自1991年颁布《加强外国银行监管法》以后第一个批准的中资银行。开业那一天上午，纽约市长彭博对马蔚华行长说“你这个分行的成立是冬天里的春风!”马蔚华行回答说：“美国的银行倒闭了，我们在这里新生了，你们银行裁员，我来替你们招聘。”

面临这样的一个百年不遇的金融海啸，中国恐怕不能独善其身，在马蔚华看来，金融海啸对于中国金融的直接影响还是有限的，同时他认为，从长远观点看，从20年左右的时间看，中国还有非常广阔的前景，这是判断金融未来发展的一个重要依据。

就未来的20年到30年，中国的GDP的增长不会低于8％，马蔚华行长认为有四条理由：第一，20年到30年中国要完成农业工业化和农村城镇化的过程，这是人均GDP达到1000美金以后，后工业化时代所必然要经历的历程，而这个历程就伴有大量的固定资产投资，它会带动相关企业的发展，我们现在中国城市化率是48％的水平，所以我们要想完成城市化、工业化，还有非常大的一个空间；第二，中国还不算工业化国家，只要中国不算工业化国家，那么中国作为世界工厂，尤其是作为离岸工厂的地位不会改变，只不过是由沿海向中西部转移，因为中国如果不是工业化，中国仍然是低成本的，中国仍然可以吸引外资，成为世界工厂；第三，很重要的一条，中国正在经历一场消费革命，年轻人是有钱就投资，没钱就透支，这种消费观的变化既给银行带来了发展的机会，也是我们扩大内需的动力；第四，地方政府非常重视GDP的发展，各级政府对经济的关注，对经济的支持是不会减弱的。

这四点理由决定，未来的20年中国有巨大的市场，招商银行看到这样的前景，增长的战略从2008年开展，在别人认为低谷的时候，招商银行召开三天的一把手培训班，用马蔚华的话讲，“就是要把当前的危机，即世界金融危机，对中国的影响请专家给大家讲透，我们就是让大家在严峻的考验中看到机会。”

现在银行都借贷，因为很多企业亏损，但是对招商银行来说这是一个好机会，因为在环境好的时候，有很多大企业招商银行都无法获得合作，在危机的环境中，招商银行雪中送炭，这些企业都很感谢招商银行，平常起不到的效果，现在就起到了，关键在于眼光。有些企业尽管有危机，但它倒不了，有些行业虽然今天萧条，但明天它会有希望，关键在于怎样把握机会，这就是招商银行的竞争力，在于从危机中看到机会。

对于2009年，马蔚华行长很有信心，“虽然我们会经历很多困难，企业的不景气、不良资产的增多，但是我们会在困难的时候，在防范风险的前提下，要把握机会，要努力创新，要在危机中寻找增长的要点。有一句话，也是一句名言：‘危机往往是重大历史转折的开头。在拐弯中超越对手，我想招商银行一定会经历这场磨难。”

的确，成为行业的领导者并不是容易的事情，同时也并不是一个内在的目标，企业因此需要做的就是比瞬息万变的市场还要快。招商银行的成功在很大程度上取决于对于业务目标和增长把握的准确性，把业务和增长合并在一起，作为追求的目标。

应对危机的根本，成为价值型企业

能够面对不断变化的环境，超越环境并创造价值的企业，可以称之为价值型

企业。

30年前，中国企业发展的机会来源于中国高速增长的市场；30年后，中国企业的下一个发展机会来源于全球化市场，来源于成长为价值型企业的过程。中国企业未来的发展依赖于两个最基本的要素：第一，把握并顺应环境发展的趋势；第二，具有内在的驱动力。

企业内在的发展驱动力，来自于企业制定战略和实现战略能力的累积。特别是市场经营环境已经进入顾客时代，如何从简单地理解市场转化为理解顾客，是中国企业能够最终进入这个时代和步入下一个时代的分水岭。以往我们习惯了动用人力资本、自然资源、政策调整等来加快发展，但是随着全球化的深入，随着人力资本强化和资源深化的要求，中国企业需要有全新的增长方式。不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯增长。我们需要寻找的这个新的增长模式，我称之为价值增长。

价值型企业的实现

中国企业发展的下一个机会是成为价值型企业，之所以有这样的判断是源于经济增长方式的转变。经济增长方式一般分为粗放型与集约型两种。粗放型增长方式是指主要依赖生产要素的数量扩张而实现经济的增长，其表现是高投入、高消耗、低产出、低效率。集约型增长方式是指主要依靠生产要素的科学合理配置、科技进步和提高生产效率而实现的增长。转变经济增长方式，从粗放型增长向集约型增长蜕变，是中国企业的必经之路。

价值型企业主要表现在对企业战略、执行和文化三个领域的塑造。

战略领域：价值增长的战略。战略逻辑的清晰和持久性决定着一个企业是否可以获得持续的价值，价值型企业必须具有明确的价值驱动能力，要求战略的重心从价格转移到价值，从市场转移到顾客，从产品转移到产业，从本土转移到全球。也就是说，具有与外界广泛沟通的能力，能够打破商业间的边界，突破企业与顾客(消费)间的界限，最终实现商业价值。

执行领域：包含区域领先的市场能力、融合新的要素、重新塑造管理三部分。

一是区域领先的市场能力。本土市场的领先能力，决定企业能否实现价值增长。因此中国企业必须首先在本土市场保持领先，没有本土市场的领先经历，企业无法真正了解市场要素和价值成长的关系，也无法获得海外市场增长的资源和基础。另外，规模领先并不真正代表市场领先，一味追求企业规模并不代表具备市场能力；获得市场能力来源于企业对顾客和顾客层的专注。

二是融合新的要素。过去30年的发展，驱动中国企业成长的要素是学习、成本、创新和市场。而如今在全球化背景下，价值型企业的驱动要素表现在创新、资本、品牌和沟通。创新即自主创新、模仿创新或合作创新；资本即资本融合，以资本驱动市场；品牌即信息化品牌塑造，通过品牌释放消费的商业价值；沟通即透明公开的公共沟通以获得更广泛的资源。

三是重新塑造管理。全球化不仅改变了经营模式，而且还改变了管理本身的定义，管理不再简单承担原有“计划、组织、领导、控制”的功能，知识和变革赋予管理全新的内涵。组织中个人能力和认识的突显，推动管理者领导力的提升，领导者必须从影响他人转化到信任个人和引领组织，组织所承担的功能也从追求效率转化为推动组织系统整体成长。

文化领域：“和”文化。企业成长的基石是理念和习惯，文化重构其根源，企业一方面需要在全球视野下确立新的思维方式，另一方面需要在传统文化基础上进行选择和扬弃。只有适合发展和适应变化的文化，才能推动企业成长。我们将这个新文化称为“和”文化，即求和的心态，融合世界的价值取向以及全球理念。

价值型企业的共性

多年来，我一直关注那些无论环境变化、市场变化、行情变化、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业，我把这些企业称之为“价值型企业”，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。这些企业有八方面的共性。

共性一：持续的成长性。

我们明白，对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而战略所能回答的问题是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义就是企业的持续成长性。

企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向，战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断，我们看到专业化的微软，推动微软的是给世人一个“看世界的窗口”，我们也看到多元化的GE，成就GE的是“科技造福人类”；无论是专业化还是多元化，这是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择战略的逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。

共性二：创新性。

创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说，成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道，使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲；杜邦企业“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔马的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。创新表现在5个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到着5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真的创新能力。正如熊彼特所言，“创新是判断企业家的唯一标准”。

共性三：环境的匹配能力。

企业与环境是互为主体的，企业如果不能适应环境的变化，不能够与环境互动，企业就不可能有竞争力。最近几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵触，从根本上寻求原因，我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩展时对于国际商业环境理解不足造成的。无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等，这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业很好地匹配，最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。

共性四：领袖风范的领导力。

我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖?我并不这样认为。我曾经花了10年时间关注中国成功企业领导者们的特质，并把他们称为“英雄领袖”。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自

己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物，相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

诺埃尔·提切在其《领导力引擎》一书中指出：“成功企业之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者，这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。”

共性五：价值链优势。

企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此，我们需要好好理解“什么才是当今企业的战略出发点”这个问题。当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样，我们需要从思维方式上做根本的转变，一定要记住其他同行不是我们的对手，从某种意义上讲，它们是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围。我们必须致力于我们的服务对客户价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能；我们要有能力完成始终如一的交付水平；在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中，企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。

共性六：全球化能力。

不管中国企业是否具备全球化的能力，全球化已经成为中国企业面临的基本环境。在信息技术的驱动下，全球化的速度越来越快，中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战，他们在自己还没有成年的时候，就不得不接受已经成为壮年的跨国企业的所有挑战。也许正是因为这样的背景，中国企业的全球化进程充满了艰辛和痛苦：联想、华为、TCL、美的、海尔、用友等，一大批中国企业不断地尝试、努力、学习、抗争，但是直到现在，全球化成功的幸运光芒仍然若隐若现。

如果增长可以作为企业能力的一个业绩体现指标的话，似乎中国企业的增长速度是足够的，但是为什么我还是觉得不踏实呢?原因是，中国企业的高速增长是中国市场增长的结果，而非企业实力提升的结果。由于时间、环境因素，由于国家保护政策，在中国市场还没有完全放开的时候，在跨国企业还没有完全理解中国消费者的时候，我们所获得的短期增长也只能归结为大环境所带来的运气。

所以，中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都要学会适时放下，我们更需要沉静下来思考：在战略上我们做了什么，没有做什么?我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题。看看沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解，也许中国企业更容易明白什么是全球化能力。

我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”全球化能力就是我们必须适应变化环境的变化能力。

共性七：拥有竞争力的产品与技术。

究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎?也许很多人会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素改变着根本格局，这个元素就是“产品”。产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因；如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。我们判断企业是否具有生存理由时，排在第一位的理由是：企业能够提供产品(服务)，因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向，就是专注于产品的生命力。

共性八：资本结构的治理能力。

只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。董事会的组成原则发生了根本改变，一部分董事由拥有的股份决定，另外一部分董事由其他企业的经营者、大学教授担任。所以，整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成，各企业内聘董事和外聘董事的比例是：美国运通2：14，英特尔4：7；可见外聘董事在董事会中占绝对优势。就是这样的结构，保证了企业的决策理性。

中国企业非常容易受影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的改变、国际市场的风吹草动等等，各种外部环境和内部条件的改变都会给企业带来致命的危机。为什么中国企业走不远?为什么中国企业如此脆弱?从价值型企业的共性中我们不难找到答案。

秉持财务保守的原则

只有理解到现金的战略意义，环境才不会对企业构成威胁。

很多企业无法实现增长的原因，并不是它进入新业务，而是没有足够的财力支持新业务所需要的时间，如果企业自身没有足够的财务能力，而增长有需要新业务的时候，巨大的预期目标和现实能力之间的差距，就会导致企业管理者做出错误的决定，直到巨大的价值被浪费掉，企业被别人收购，企业的生命周期中自身财务的能力显得尤为重要，换句话说，财务保守的能力是企业生命存续的依靠。

“现金”是金

红杉资本在风险投资行业是首屈一指的企业。它资助过苹果、思科、雅虎和谷歌等企业，对它们的巨大成功功不可没。2008年10月，红杉资本发给旗下100多个公司的首席执行官一封信件，这封信的主题是“经济严冬慎用资金、现金比你妈妈更重要。”这封信被广泛转发，表明了在危机的时候，关注现金是人们认可的观点。

其实对于一个企业来说，不管是危机的时候，还是繁荣的时候，拥有现金的能力都是极其重要的。那些可以保持稳健增长的企业，都会安排自己的财务处在充足现金的状态下，在这个方面微软是一个极好的例子。

对于富可敌国的微软而言，最不缺的东西大概就是钱了。它没有银行贷款，没有什么实质性的长期债务，而且企业还处在盈利非常好的时期。但比尔·盖茨说，他通常对公司进行保守式经营，拥有大量现金可减少员工的担心，公司也因此无需过份关注短期内的利润问题。微软的约翰·康纳认为：我们尽可能在手中保留一些现金和短期投资项目，这些现金和投资至少满足一年的运营支出费用和产品成本费支出，大约在200亿美元左右。另外，我们也希望能够保留足够的资本去完成一些随时可能出现的并购。我们已经完成了一系列的并购，其中一些就是采用现金支付的方式完成的。由此我们可以看到微软在自己的财务安排上早已做好准备，随时接受行业变化或者技术变化、环境变化的挑战。

其实成功的企业都有一些共性，在财务保守方面，做的同样好的是丰田汽车。谷重庆在《丰田精益求

精》一书中总结丰田的成功之道，他称之为丰田的“四个主义”，其中有一个无借款主义：为了发展技术和扩大生产规模，企业必须拥有雄厚的可以自由支配的自有资金，因为“谁有钱就能赢得最后的胜利”。

对于持有现金的偏爱，使得一些企业在危机中获得了机会，这些现金的作用越在危机的时候，越加显现出它的能力。财务管理在很多企业中都是关键的一环，但是绝大部分的企业对于财务管理的认识，停留在成本控制的层面上，没有清晰的理解到，财务管理更严格的意义上是成长管理的问题而不简单的是成本管理的问题。只有理解到现金的战略意义，环境才不会对企业构成威胁。

严控资金使用效率

我们可以看到相反的例子，当一个企业放松了对于资金使用效率的控制，就会导致极其可怕的结局，韩国的大宇就是这样一个典型的案例。

大字曾创造了世界车坛的一个速成神话，从成立到崛起为汽车业界的巨无霸之一，仅用了不到二十年时间。但是因无力偿还巨额债务，于1999年8月大宇集团被迫解体，大宇汽车公司则被列入“整顿企业”名单。在此期间，大字曾就出售问题与多家世界著名汽车巨头协商，但未成功。因资不抵债和经营不善，大宇汽车公司于2000年11月8日宣告破产。韩国经济界人士认为，大宇集团破产的原因主要有三点：

一是过度扩张。韩国的大企业集团是60年代在政府的扶植下发展起来的，在韩国的经济腾飞过程中功不可没。然而，这也使企业界滋生了所谓“大马不死”的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。无限制地、盲目地进行“章鱼足式”的扩张成了韩国企业推崇的一种发展模式，而大宇正是这种模式的积极推行者。据报道，1993年大宇总裁金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有150多家。而到1999年年底增至600多家，“等于每三天增加一个企业”。1997年年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素、结果债务越背越重。

其二是盲目自信。1999年年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。1999年大宇发行的公司债券达7万亿韩元。经济专家们认为，盲目自信使大宇错误地估计了形势，贻误了结构调整的时机。大宇集团债务危机在2000年7月底浮出水面后，严重影响了金融市场的稳定。

再次是调整不当。可以说，大字提出的一项劳资双方缺乏沟通谅解的，也是所谓“迄今最为严厉的改革方案”直接导致了它的“熄火”，10月31日，大宇汽车经营方提出将54个营业单位缩减为39个，职员裁减3500人，估计节省费用近五千亿韩元。虽然韩国政界、经济主管部门及银行界对此方案较为满意，但普遍对其执行能力表示怀疑。据了解，根据韩国的传统，如果劳方对结构调整方案表示强烈反对的话，该计划则无法正常实行。正如舆论所预测的，大宇的工会部门以前任社长已定下五年雇佣保证为由坚决反对大幅裁员，从而直接导致大宇迅速“熄火”。

大宇的破产，让我们看到章鱼足式的扩张、不惜血本的竞争和重复投资等弊病一定会导致企业破灭，更加可怕的是盲目的自信，不能够及时调整成为危机酝酿的根源。

企业需要扩张和成长，在战略上这并没有什么错误，但是所有的成长和扩张需要基于一个基础，这个基础就是财务。曾经反复分析过一些长寿的公司，他们都非常关注到一个重要的问题：企业成长必须是企业所能承受的安排。所谓企业所能承受的成长安排就是行对于企业财务能力而言。追求规模几乎是企业自决不自觉的行为，所以关键不是是否需要大的规模，而是用什么样的资源获得这个规模。如果规模的获取是来源于外部资源的整合，而没有内部资源的匹配，这样的规模一定会带来增长的停滞；如果规模的获取是来源于自身能力和基础，尤其是财务的基础，那么企业的规模就会带来增长。

保守财务的行动

在大部分的情况下，人们会愿意谈论创新，我也同样是创新的最直接的拥护者，在经营上，技术上以及产品和服务上，我都坚持需要创新，如果不创新我们就会被淘汰。但是，在财务上，我坚持必须保守，如果不保守，我们被淘汰的更快。因此要求我们为保守财务作些努力：以正确的方式经营并忠实于自己的目标；危机中的加减法；贴近顾客的投资。

以正确的方式经营并忠实于自己的目标

2008年让我最关注的企业是康明斯，这家公司在2007年取得了惊人的增长，销售额和收益连续第四年创历史最高纪录，销售额130亿美元，增长15％；包括合资企业在内的销售额为187亿美元，增长20％，息税前收益12.3亿美元，净收益达7.39亿美元，全球发动机出货量89万台，增长7％，四大事业部销售额全线增长，产品应用市场和海外地区业务都呈现良好的增长态势，大多数海外地区都以两位数高速增长，国际市场业务已占54％，中国、俄国和印度等新兴市场表现强劲，销售额均取得50％以上的增长。我很想知道金融危机对这样一个曾经高速增长的公司来说，是否也无法避免。

2008年11月4日康明斯公司发布了三季度财务公报，销售额和利润再创新高。康明斯三季度销售额为36.9亿美元，较去年同期增长10％，净收入上扬24％，达到2亿2900万美元，折合每股1.17美元(去年同期为0.92美元)，息税前收益攀升24％，为3亿8000万美元。美国以外的海外业务本季度占到康明斯全球销售额的61％，较去年同期的52％增长了9个百分点，其中电力和分销市场美国以外的销售额增势尤为强劲，分别比去年同期上扬29和28个百分点。

康明斯董事长兼首席执行官苏志强(Tim Solso)说：“尽管美国经济面临很大挑战，欧洲也呈现疲软迹象，康明斯三季度的全球经营业绩依然表现良好，全年业务有望连续第五年再创历史新高，显示康明斯长期坚持的产品线和区域市场多元化战略成效卓著。”苏志强表示，四季度的整体压力会比较大，尤其是美国和欧洲地区，但康明斯已经做好充分准备，应对经济危机的考验和挑战，康明斯目前的总资产负债率不到15％，现金状况也很好，而且还有11亿美元的信用额度，能够提供额外的流动性支持。

尽管面临局部市场持续疲软的压力，康明斯预期2008年全年销售额仍将保持12％的增幅，有望达到146亿美元，息税前收益率保持在销售额的10％。谈到全球经济危机的影响，康明斯首席财务官王德鹏(PatWard)说，康明斯在应对经济周期性波动方面已经积累了丰富的经验。

在加大控制费用支出力度的同时，公司仍将继续投资于新的增长机遇。康明斯的资产负债表非常坚实，现金流和可用信贷额度状态都很好，我们有充足的信心能够渡过难关，为客户提供一流的产品，为股东创造稳定的投资回报。

为什么康明斯公司可以在金融危机的大潮中独善其身呢?人们认为2008年前三季度的大好形势主要归因于国际业务的强劲增势，有效抵消了北美消费品市场持续走低和欧洲市场疲软带来的负面影响。但是，我更认为应归功于公司明确的经营安排并忠实于自己的目标。

康明斯公司的战略和行动安排，可以看到围绕目标展开经营的所有努力，正如DHL公司一样，他们都是按照自己的经营方式来合理调整自己的资源配置，使得公司的目标不受环境的影响得以实现。

事实上，环境所带来的挑战并没有我们想象的那样可怕，只要我们可以确保自己的产品结构战略与环境相匹配。了解到这一点，我们就可以知道危机对于一个能够确保自己战略与环境相匹配的企业来说，其实就是一个机会，因为更多的企业忽略了和环境的匹配，或者忘记了自己的经营方式，没有能够更快的适应环境，在这样情况下，可以用自己的经营方式和环境配合的公司，反而得到更大的市场空间和发展的机会。

挑战极限式的降低成本

1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时的三星已处于生死边缘，长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，这家韩国公司濒临倒闭。

关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。通过裁员、缩减费用、剥离不良债权及低利润的业务，获得了重生，并成长为全世界企业的学习榜样。从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式的降低成本。”

在经费开支方面，一年节省了10亿美元，库存压力减少了40亿美元。卖掉大概价值8亿美元，剥离了120个产品项目。“公司所有的运营都是以这种以现金流为基准来进行运作的。就这样，我们从1997年的3％的负债比到t998年的时候已经减少到了85％。这就是我们第一阶段结构调整的内容。”朴根熙说。

据其回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免摔大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只做坐经济舱。“那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。”

没错，所有这一切的目的都只有一个，就是保住现金流。与此同时，在这场现金保卫战中，三星开始恢复元气。

值得注意的是，三星断臂自救的同时，并没有忽略“加法”。1997年秋天，在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，当时三星却做出了一个相反的决策。加大了芯片厂的投资。理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。

当然在危机中依然需要非常清晰的方向判断，足够强的勇气和抵抗风险的能力，以及理性的决策。但是我们需要承认的是，如果可以在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得增长是无法估量的，同样的道理放在人力资源上也是可行的，在危机的时候，对于人力资源的结构做加减法，公司就可以借助于经济危机调整人力资源的结构，使得公司获得更加合理的人力资源结构，一旦机会来临，因为合理的人力资源结构，让企业可以有机会与其他企业拉开距离。

贴近顾客的投资

金融海啸迅速蔓延全球，不仅让金融市场哀鸿遍野，也使消费品市场遭受寒冬。作为全球两大软饮料生产企业，可口可乐和百事可乐在美国的销售额都受到了巨大的冲击，但是面对这场席卷全球的金融海啸，两大公司却在最近呈现出两份完全不同的业绩答卷。

在众多公司的第三季财报纷纷报忧的情况下，可口可乐公司于10月15日表示，公司第三季度净利润上涨14％至18.9亿美元，总收益也增长9％至83.9亿美元。与此同时，每股收益达到81美分，高于去年同期的71美分，并且超出市场平均预期。

尽管由于美国市场的萧条，导致了可口可乐在北美市场销售额下降2％，但是可口可乐在海外市场上的销售额却增长了7％，尤其是在中国、土耳其、印度等国家的销售量大涨，因此，其第三季度在全球总的销售额仍旧增长5％。公司首席执行官Muhtar·Kent也表示，北美市场将持续面临经济萧条对消费品市场带来的严峻挑战，但是新兴市场会是公司销售量增长的强大动力。在美国的消费品市场难以摆脱萧条现状的情况下，国外市场的拓展以及产品生产线的丰富，无疑在竞争中起到了至关重要的作用。

北美消费品市场的萧条，人们的消费结构的变化，使得碳酸饮料的销量出现了前所未有的放缓局面；同时，国际市场上随着消费者健康意识的增强，能量饮料和果汁的消费偏好逐渐增强。近期准备收购汇源的可口可乐，不仅产品线日益丰富，在国际市场上的影响力也日益增强，市场销售量占有率具有相对优势的中国、印度等巨大的新兴市场也成为其抵挡此次金融海啸的重要避风港。由于意识到近几年碳酸饮料市场的下降趋势，可口可乐不仅开发了“美之源”等果汁饮料，还准备收购在中国果汁饮料市场处于领导地位的汇源果汁，一方面提高了公司的运营效率，另一方面也增加了市场份额，使其全面进入果汁饮料市场。正是一系列开发新兴市场的战略，使得可口可乐公司在全球经济发展速度变缓的今天，仍旧为市场呈现出一份满意的答卷。

其实可口可乐战略就是和顾客在一起，我曾经在很多个场合分享自己对于可口可乐“三买战略”的认同，“买得到，买得起，乐得买”，看到这三个描述的字眼，相信可以知道可口可乐为什么总是成功。人们总结了可口可乐成功的30条经验，我认为最重要的就是这三条：

出售优质产品。产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的某种有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。

要让人人都买得起。从1886年到本世纪五十年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在三十年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。

产品要无处不在。要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊·仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。

从可口可乐的身上，我们可以得到一个企业保持存活的真理：永远为顾客做投资。所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以保持企业增长，并获得足够的资源持续增长，真正具有决定作用的是顾客。

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