预算的八大陷阱

年底，我知道你在忙着做预算。

预算年年做，岁岁有不同。在企业里，中层经理似乎都在点灯熬夜，目的是为了交出一份领导满意的业务计划和预算，高层领导们的精力，更是签发一份份的年度预算文件，频繁出差，听取汇报或者向董事会汇报着。

加班、熬夜、数字、表格、会议是现在让经理们最头疼的词语，但更让人头疼的可能是更会面对着无数的预算陷阱。

陷阱之一：重计划，轻策略

很多业务计划和预算，在制定过程中缺乏策略的指引。没有整体的业务策略方向的计划和预算是墙头的无根之草。我们经常讲三年业务策略和业务计划，目的就是要求每年的预算必须建立在企业战略和业务策略下。正确的做法应该是先回顾企业战略，再做业务三年策略，再回顾今年的业务得失，最后是来年的业务计划和预算。但真正做到的，又有谁呢?

陷阱之二：重故事，轻数字

一些管理人员，把业务计划和预算当成一个“大故事”，只要能把故事讲圆，具备合理性，就OK。当然业务计划和预算是存在必然和合理的业务逻辑的，但只是为了编故事的业务计划和预算，是极其危险的。也许这个故事的背景不是你想象的，也许故事的前提会发生变化，故事的假设会变化莫测。还有一些能说会道的经理人，特别喜欢讲一些一线发生的故事来证明自己计划和预算的合理性。讲得很热闹，领导很受用，后果很严重。因为领导离一线远，不大知道底细，而故事一般都是以我方运筹帷幄，敌人如丧家之犬为主线的，这些故事未必有助于业务的反思和总结。但请记住，做业务计划不是讲故事，把故事讲好的业务计划和预算是令人最不踏实的预算。

陷阱之三：重结果，轻过程

有一个很不好的观点，以为预算都是层层汇报审批的，叫做先上后下，上下互动。其目的在具体预算执行上讨价还价。说得更直接一点，大家都是为了向上交代，不讲价怎么能成?因此，很多做预算和审批预算的，都不自觉的把预算结果看的最重要，只要结果可以接受，至于为什么这样，过程如何做，就关心很少了。

陷阱之四：重当前，轻长远

预算很多时候都是今天和明天的权衡和取舍。如果大家都紧盯着今年的数字，那明天和后天的事情，估计都关心的少了。无数的预算都是只说去年和今年，就不说明年和后年，这不仅仅是策略的缺失。最要命的是牺牲未来，单单追求本次预算的结果。更有甚者，津津有味的是注重藏预算，把一些钱藏起来，完全忽视了预算的真实性。

陷阱之五：重局部，轻整体

大的企业，都会有局部和整体的利益矛盾和争夺。总公司与分公司，总部与区域的博弈在预算中大显身手。如何规划均衡好局部和整体，总部和地方的利益，是预算必须解决的问题。此方面，总部和区域都有责任和方法来处理它，才能实现企业的利益最大化。

陷阱之六：重业务，轻财务

业务计划和业务预算其实是一件事情，都是业务的呈现。不能只看计划，不看预算，或者只看预算不看计划。尤其恶劣的是，很多企业在做计划和预算时将业务单位和财务分别制定，两者根本不统一。

陷阱之七：重目标，轻风险

做年度预算，最怕的是业务假设和前提出了问题。因此，在预算中，财务和业务假设下，一定要有风险的假设。否则你的目标很可能要落花流水。

陷阱之八：重预算，轻执行

不用说，大家都知道，真正把预算去执行的企业恐怕是不多的；真正把预算落实到一线去的企业，估计更少。如果你不相信，你到市场一线多看看，就什么都明白了。因为你批准的那个预算，跟你看到的市场差异是很大的，不要去骂那些一线的人，经过层层的“加工”，那里的预算早就变成了“不可能的任务”。此是企业制定预算的“最大悲剧”。

昨天，朋友说，他们公司今年的预算，市场份额是假的，市场容量也是假的……

这年头，谁的预算又是真的呢?

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