管理认知:技术人员的艰难转身
2009-02-12宋晓辉
宋晓辉
某公司老总提拔了两位年轻管理者:A经理和B经理。二者都刚从技术工作岗位提升到技术管理岗位。A经理觉得责任重大,技术进步日新月异,部门中又有许多技术问题没有解决,很有紧迫感,每天刻苦学习相关知识,钻研技术,加班加点解决技术问题,他认为,问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。B经理也认识到技术的重要性和自己部门存在的不足,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识,当下属在工作中遇到相关问题时,他也帮助下属一起解决,并积极地和相关部门联系和协调。三个月后,A经理和B经理都比较好地解决了部门的技术问题,而且A经理似乎更加突出。但半年后,A经理发现部门的问题越来越多,自己也越来越忙,但下属似乎对他也并不满意,A经理觉得很委屈。而B经理却得到了下属的拥戴,部门士气高昂,以前部门积存的问题都解决了,还搞了一些新的发明。
一、困难在哪里
在很多企业中,尤其是高新技术行业,技术出身者往往比拥有其他背景的人,更有机会成为管理者。这一方面是由于核心技术骨干更容易在自己的岗位上表现出突出的工作能力和绩效水平,得到领导的赏识,另一方面是技术人员在工作一定年限后,很自然地想走管理路线,寻求自己职业瓶颈的突破和发展,据一份权威的统计报告显示,现在的职业经理人中有58%的人所学专业为工科或理科,是技术人员出身。然而,现实情况是,技术人员向管理人员的转型充满艰难,虽然有比尔·盖茨、柳传志这样的正面案例在先,但也不乏上述故事中A经理此类的失败者。
那么困难到底在哪里呢?论述此类问题的学者们提出了很多原因,它包括外部环境因素的影响,例如企业在招聘选拔管理人员时,过多关注被选拔人员的专业背景,而忽视了综合的基本素质,导致上任后绩效不佳。或者企业没有提供足够的帮助和资源,也会提到个人因素的影响,例如角色转换失败、管理技能水平欠佳等原因。其实这些因素都可能会导致技术人员向管理人员转型的失败,其中对于技术人员角色与管理者角色的认知和转换是更根本的原因。下面从意识层面和角色定位出发,讨论技术人员向管理者转型的困难在哪里。
1意识层面
我们在对民营企业进行管理层诊断咨询的过程中发现,很多企业的核心管理人员的职业价值观集中于“技术职能型”而非“管理型”,职业价值观是个体在职业中最看重的东西,即他的职业价值取向和追求,“技术职能型”价值观的个体关注专业技术,希望在技术领域获得认可并不断得到专业成长和提升;而“管理型”职业价值观个体所追求的是管理职责和企业发展,最有利于管理的职业价值观类型是“管理型”。为什么这些管理人员的类型是技术职能型而不是管理型呢?在对这些人员进行背景分析之后发现,他们当中大多数人都是技术人员出身,由于工作表现出色而逐步得到晋升。但是在转型过程中,他们大多数人并没有转变角色的意识,始终认为只有在专业领域中保持自己的权威,才能确立自己在公司的地位,不懂专业的管理人员是难以生存的,伴随着这样的观点,逐步形成了稳定的“技术职能型”主导的职业价值观。如图1所示,参与调研的四家分属IT、物流、房地产和农牧业的企业在职管理人员“技术职能型”价值观的人数分布比例均高于35%。这从侧面反映了技术人员转型为管理人员过程中意识层面上转变的困难。
2角色定位
角色定位简言之就是社会分工以及与这种分工相联系的社会责任。现代社会需要严密科学的分工,做到各尽其能,各司其职,从而能有条不紊地发展。
管理学大师德鲁克在《管理的实践》一书中提到了三个石匠的故事,它阐述了管理者角色和技术人员角色之间的差异,从而完美地解释了什么样的人才是真正的“管理者”。有人问三个石匠他们都在做些什么?第一个石匠回答说:“我在养家糊口。”第二个是石匠边敲石头边回答说:“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空,目光炯炯有神,他说道:“我在建造一座大教堂。”从上面的三个回答不难看出,第三个石匠才是真正的“管理者”。我们在这里暂且不谈第三个石匠,先谈第二个石匠,从他的回答中可以看出他很重视技艺,认为精湛的技艺是最重要的,但德鲁克认为,第二类石匠如果成为管理者,它所带来的风险就是把追求技术职能本身当做目标,但却偏离了企业的整体目标,他们在追求高水准技术水平的同时却忽视了企业真正的目标,从而导致了管理上的失败。现实中,我们经常会听到诸如第二个石匠的回答,努力达到“专业的人力资源管理水平”,经营“走在时代尖端的工厂”,从事“真正科学化的市场研究”,实施“最现代化的会计制度”或建设“最完美的工程”,如此管理角色定位不清必然会给转型带来一定的难度。
二、技术人员向管理看的角色转变
那么,如何从一名技术骨干成长为一名优秀的管理者,并且带领团队完成既定目标呢?从以上原因的分析可以发现,从技术人员成为一名管理者是一个蜕变的过程,每个人都必须从意识到行为进行全面、深刻的转变才能够适应管理者的角色。下面以国内典型的成功转型人物为例描述如何从意识层面和角色定位上进行角色转换。
1转变意识,主动适应新的模式
在上任的初期,甚至长达一年的时间,转型为管理者的技术人员都有可能感觉自己的专业优势受到了挑战,如何转变意识,主动适应新的管理角色呢?北京点击科技有限公司总裁王志东成功地采取了“甜柠檬心理”克服了这个障碍,从而完成了角色的转变。
1993年到1997年是王志东向管理者转型的时期。1993年底,四通利方公司成立,他担任总经理,此前他是一个纯粹的技术人员,之后才完全成为了一个管理者。在这个转变过程中,王志东刚开始是很抵触的,源于他不愿意放弃技术,用他自己的话讲就好像你是一个舞剑的高手,结果要你把剑挂起来做别的事,一下子很难适应。但后来他采取了“甜柠檬心理”——即不得不吃的时候,柠檬也是甜的,也就是当他不得不接受管理职责的时候,就只好乐意接受并品味其中的快乐,而当真正品味的时候,发现其实味道也不错,就像你第一次暍咖啡,咖啡是苦的,第一次喝啤酒,啤酒也是苦的一样。其实你喝多了,就会品味到其中的香醇,管理也是一样,当你真正进入管理的角色时,你就会逐步品味到管理的乐趣。
王志东不只一次地说过,“技术人员虽然转型管理,但应该时刻用一只眼睛去关注技术,因为这是你的独特优势所在。2001年我们成立点击科技的时候,我就想到要做协同软件。当时国际上并没有这样一个行业分类,我甚至不知道这个软件该叫什么。直到2002年我才查到一篇国际上的文章,当中描述的一类产品和我们的产品很像,所以2002年8月我才正式说我们的产品是协同软件。到这两年,协同软件开始热起来了。如果我不是搞技术出身的,我就很难有这样的眼光,知道哪些事是可行的。如果没有技术背景,我就很难从技术和产业两个方面来判断。”
总的来说,对管理者而言,能提升到某个位置,本身就已经说明了他在本专业是优秀的。转换身份之后,就需要逐渐淡化“专家”的身份,改变管理观念,降低对专业技术的过度关注,这样才能成为一名合格的管理者。
2角色定位,明确职责
管理者的目标与专业技术人员的目标和职责是不同的,管理人员需要考虑企业总体目标,并且带领团队达到目标,而技术人员则可以更专注于个人在技术方面的创新和突破,这种角色上的转变包含了从管事到管人,从发现问题到推动解决问题,从自己做事到让别人做事很多领域的转换。
刘旭,毕业于福州大学数学系计算机软件专业,现任北京瑞星电脑科技开发有限责任公司总经理兼总工程师。从一名技术专家临危受命转变为管理人员,他体会到管理的深奥就是“管理要调动起所有人的积极性,就像刘备,自己并不一定特别强大,但手下的弟兄一定各个独当一面,做技术工作时,写程序不允许有别人超过自己,但管理企业却恰恰相反,一定要有让下属超过自己的心理准备。同时,管理人员应该对技术比较了解,否则很难把握市场。技术型企业要求管理者对产品有敏感度,能够判断市场的发展方向。”总之,自身角色的定位是非常重要的,只有定位清晰才能明确职责,扮演好自己的角色。
纵观优秀管理者和优秀技术人员的差别,那就是优秀管理者会充分利用人力资源,自己可能对技术不是很精通,在他不在的时间里,项目工作照常进行。如果是优秀技术人员,那么他离开的时候,技术难题就没人解决,工作会停在那里。