战略驱动的企业大学建设

李雪松

企业大学建设不能与企业战略脱节

自1993年摩托罗拉公司在中国成立第一家企业大学至今，目前国内已有中国移动、中国石化、海尔、蒙牛、奥康、华为、联想、吉利、春兰、海信、金蝶、阿里巴巴等一大批具有战略眼光的企业创办了自己的大学或商学院(见图1)。实践证明，处于行业领先地位的企业，往往在整个人才发展体系或企业大学建设方面表现得也尤为突出。

企业大学建设是企业战略驱动的结果，企业大学中的组织管理体系，课程体系、内部讲师体系、实施运作体系、评估管理体系、知识管理体系和信息化体系都需要在企业战略目标指导下进行，也就是说，企业大学的建设可以有效支撑企业战略的落地实施。

如TCL领导力开发学院在成立之初，将学院的功能定位为企业战略的策源地。他们认为，战略思路需要通过企业大学的这个平台，在碰撞、研讨、沟通、交流的过程中产生，同时，学院还是战略推进的平台，每年公司领导都要在这里给许多成员企业进行战略推导，从战略目标，到关键成功因素，再到行动方案。从这个意义上看，TCL领导力开发学院起到了企业战略的有力支撑作用。

在当今市场竞争越来越激烈的环境下，提升供应商、客户和战略伙伴的管理水平也是影响企业自身发展的重要因素。企业大学在对供应商、客户和战略伙伴进行技术提升，产品技能培训的过程中，能够有效提高相互沟通的效率，最大限度地获得供应商、客户及战略伙伴的认同，因此，企业大学在不同程度上加强和巩固了企业的战略同盟。如，目前惠普商学院的服务对象更多的倾向于它的合作伙伴及供应商，包括分销渠道的一些合作商。通过把惠普管理之道传递给这些合作伙伴，不仅提升了他们的能力，而且促进了惠普本身的业绩。

通过战略驱动的企业大学的建设，我们企业至少可以达成以下目标：

●解决企业长期发展对优秀人才的需求

●企业转型及组织变革中，解决文化变革所带来的问题

●企业高速发展中，解决企业员工素质的提升和人才储备的需要

●满足企业对新技术、新产品开发的需求

●通过支持企业的品牌，成为企业品牌竞争优势和利润中心

●有效传播企业文化

●强化企业战略思想的贯彻力和内部沟通能力

●提升供应商、客户及战略伙伴关系，巩固企业的战略联盟

我们调研发现，有些企业大学往往重视硬件环境而忽略软件建设，如在课程体系、内部讲师体系、信息化支撑体系建设方面投入不多，这种“外强中空”的状况严重制约了企业大学的实质性发展，脱离了企业战略驱动和服务支撑的运行机制。

企业大学与战略脱节的三种类型

1“绣花枕头型”。此类企业大学只重硬件忽视软件。我们说硬件是企业大学的载体，通过硬件可以展示公司形象、提升学习的舒适性，同时学习培训之余还是休闲度假的绝佳场所。于是一些企业一味地在硬件建设方面营造皇家园林、亭台楼阁，甚至将高尔夫球场、游泳池、网球场、咖啡酒吧等搬进了大学。与硬件大投入形成鲜明对比的是企业大学的课程体系简单无序，合格讲师人才严重短缺，更多地还是依赖于外部讲师和专家教授。

2“南辕北辙型”。此类企业大学的战略规划本身与企业战略就没有很好地进行有机匹配，出现了“两张皮”现象。企业战略讲一套，而到了企业大学又讲另一套，给学员造成了思想上的混乱。举个例子，某企业确定的企业人才培训战略目标是要大幅提升高层管理水平，增强战略思维能力，而在企业大学的战略规划中却根本没有提及这个目标，而是将工作重心放在基层员工的技能提升上。

3“刻舟求剑型”。此类企业大学的课程体系几年不进行更新，对企业解决问题的方式仍然停留在旧的模式上，思维方式和观念也很陈旧。尤其是全球经济出现了较大危机，我们企业对此视而不见，不能根据自己所处行业特点及早准备“冬粮”，企业大学内的课程体系也不做出相应调整，这无异于自缚手脚，错失最佳突围时机。

中国企业大学建设存在的弊端

经过广泛调研国内外上百所企业大学建设情况，我们发现，当前中国的企业大学建设现状不容乐观。我们的企业在建立企业大学时考虑的太少，使得企业大学难以运行，更难以发挥对企业发展的推动作用，主要存在以下几方面问题：

1缺乏足够认识，企业大学定位仍停留在初级阶段，企业大学被人们真正熟知也是近几年的事情，因此人们对企业大学的理解还较粗浅，甚至有些偏差。一些企业在建设大学过程中，并未真正体现出企业大学的核心价值和功能发挥。

2培训目标缺乏长远发展规划。一些企业培训管理部门由于自身定位较低，没有将培训工作和企业的发展战略目标有机结合起来，培训工作完全是“跟着感觉走”，培训目标忽东忽西，无法聚焦于企业长远发展需要。调研结果显示，国内70％企业每年都会制定培训计划，但却没有制定培训规划，从而不能有效指导企业培训的长远规划。

3企业大学的组织管理体系不能充分支持企业大学的运营。许多企业大学是由企业内部的培训中心转变而来的，在组织管理体系建设方面没有突破性的创新，以至于组织管理职能无法真正发挥作用。从国外成功企业大学的组织设置经验来看，企业高层领导往往直接参与和主导企业大学业务开展，而国内的企业大学，一把手挂帅并且真正参与的，并不是很多。另外，国内许多企业大学的管理职能缺失，不能与企业大学的运营、内部讲师的培育选拔、课程体系构建、经典课程的定制开发、学习信息系统建设等工作相匹配。

4培训课程体系规划不健全，讲师授课技能和课件开发无法满足企业发展的需要。一是企业在课程设置上没有基于岗位能力需求，尚未建立岗位素质能力模型，培训工作做得再多，其结果还是“口渴的依然喊口渴”。二是自主定制开发的课程少之又少。传统的培训管理往往都依赖于外部培训机构，几乎没有内部自主开发的课程，培训效果和质量完全由培训机构提供的讲师决定，其结果是，原来困扰很久的问题仍然存在，员工的能力也没有得到大幅度的提升。三是培训课程追求潮流，走马灯式请进市场上的所谓“管理大师”，结果发现这些大师讲的课程很热闹，但回到工作岗位才感觉所学内容并不能直接指导工作。四是许多企业没有建立内部讲师培养选拔机制，讲师授课技能水平低，尚未掌握多样化的学习技术手段，缺失课程开发能力。

5企业内部学习创新氛围不足，距离真正的学习型组织有很大差距。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中介绍说，学习型组织是一种充分发挥每个员工创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借着学

习，个性价值得以实现，组织绩效得以大幅度提高的组织。而国内一些企业内部学习氛围不浓，员工疲于应付工作，企业对员工的培训投入也非常有限。

战略驱动的企业大学建设模型

针对以上问题，我们提出了“企业大学建设模型”，即用八个模块来构建企业大学，这八个模块又可以分为三个层面，包括企业大学战略定位层、组织运营与资源建设层、知识管理与信息化支撑层，它们共同搭建企业大学建设“大厦”模型，如图2所示。

“大厦屋顶”——企业大学人才发展战略：这是企业大学建设的中枢系统，包括企业人才培训和人力资源发展规划的战略定位、战略举措和实施路径。

“大厦支柱”——组织运营与资源建设：这里包括了企业大学运营的五大核心模块，分别是组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系和评估管理体系。其中，课程体系和内部讲师体系是核心模块，这里我们着重在下面介绍其建设思路和方法。

“大厦基石”——培训知识管理体系与信息化支撑体系：这些是企业大学的根基，关系到企业大学健康运转的长效机制。

课程体系设计

课程体系是企业大学的核心资源，是保证培训能够有效满足人才培养需要的关键因素。如果企业完全依赖于外部课程资源，将无法保证课程的系统性、企业管理实践和业务策略的一致性以及培训的有效性。因此，企业需要建立自己的课程体系与训练体系，然后再根据体系需求甄选外部课程来完成课程体系建设。如万科大学在整个课程体系构建方面吸纳了惠普的课程体系。

我们基于多年咨询实践总结出培训课程三级体系模型：从培训课程结构来看，课程分为基础课程、通用课程、技能课程、激励课程和观念课程等；从培训课程职能来看，课程分为生产类课程、研发类课程、营销类课程、服务类课程等；从培训课程层次来看，课程分为领导层课程、管理层课程、经理层课程、在职培训类课程和新人培训课程。

我们按照五个关键系统来构建课程体系，如图3所示。

内部讲师体系设计

通常，企业大学的讲师有两个来源：一是来自企业外部，主要是行业专家、管理专家、高校教授等，比如北京一些公司的企业大学，实际上是整合了北大、清华等优秀高校的师资力量；二是来自企业内部，主要是企业内部专职讲师、高层管理者、技术专家和业务骨干等。但我们通过调研发现，中国的企业大学内部讲师队伍数量严重匮乏，讲师素养和水平参差不齐，兼职讲师的意愿和动机不强，内部讲师培训的效果无法有效保证等各种问题。针对这些问题，我们基于内部培训讲师胜任力模型，分九步来选拔和培育企业的内部讲师队伍(如图4所示)。此外，针对内部培训讲师的晋级和激励机制也需要进行有效设计，以保证内部讲师工作的热情和积极性。

总而言之，建立企业大学是需要一定的前题的，只有在满足合适的条件下建立自己的企业大学，才能避免企业大学形同虚设，真正的发挥企业大学应有的作用，在文章的最后，笔者用四个最来定义企业大学：即企业大学是最高层次的员工培训模式，最完善的HR培训体系、最有效的学习型组织实现的手段、最有利的企业品牌和实力的证明，决定企业大学成功的因素有很多，主要包括：高层管理者的支持与参与；企业大学与企业的战略需求建立密切联系；充分利用技术促进员工的学习进程；建立综合的衡量指标、不断向员工、经营单位管理者和其他的利益相关者示范；宣传企业大学的价值等方面。

当前，全球金融危机的爆发、动态的宏观市场环境和行业状况给企业带来了前所未有的挑战。因此，企业有必要迅速构建自己的企业大学来提升自身的市场竞争力。