督导机制的建立与运行

孙丙运

摘要作业一大队广大干部职工紧紧围绕公司领导班子明确的“奠定基础、抢抓发展”的战略思维,解放思想,开拓创新,创造性地建立了督导机制,以解决大队各项管理中的热点、难点问题,形成一级为一级负责的工作格局,积极稳妥地推进生产经营建设的发展,取得了显著的经济效益和社会效益。

关键词督导机制;创新

中图分类号F272 文献标识码A文章编号1673-9671-(2009)112-0088-01

2005年,是公司正式运作,向着公司整体发展目标奋力推进的一年,作业一大队广大干部职工紧紧围绕公司领导班子明确的“奠定基础、抢抓发展”的战略思维,解放思想,开拓创新,创造性地建立了督导机制,以解决大队各项管理中的热点、难点问题,形成一级为一级负责的工作格局,积极稳妥地推进生产经营建设的发展,取得了显著的经济效益和社会效益。

1建议提出的原因和依据

作业公司整合前,作业一大队是胜利采油厂独家修井作业单位,与采油厂外部作业队伍没有对比,自我感觉良好,就算是有什么问题也是采油厂内部问题,“家丑不会外扬”。许多工作只是做了,但没有“一次做对,一次做好”。整合后,随着公司各项工作不断的深化,我大队越来越感觉到管理上的压力,同时也有了对比对象,与作业二大队、作业三大队相比各有所长,但我们看到更多的是差距。因此,2005年伊始,大队领导就开始筹划成立大队长、教导员直接领导下的督导办公室,对大队整个管理行使督导职能。

2建议改进的具体内容和措施

建立督导机制是2005年大队立项的一项主要内容,从2005年7月份立项开始,经过了论证、调研、人员组织、实施、改进等过程,到目前为止基本完善。

2.1改进内容

由大队长和教导员亲自挂帅任总督导,任命两名政治素质过硬、工作态度端正、业务经验丰富的同志为督导员,形成督导组织机构。督导员的工作直属于大队长、教导员,上对大队长、教导员负责,下直接面对班组职工,中间协调机关各职能办公室主任和基层队领导,因此督导员最能直接的发现问题和反映问题,能更快得解决问题和帮助职工克服困难,所以更能让广大职工所接受和支持,是职工和领导沟通的最便捷的桥梁。

2.2措施

2.2.1加强治理各项标准和行政命令贯彻落实情况的督导

对贯彻不力的,予以批评督促。对不能及时整改重大隐患,或者寻找借口拖延整改、拒绝整改的,要向有关部门或领导提请采取措施;并根据事实,实施问责制。

2.2.2不符合标准的要坚决停工整顿

经整顿仍然达不到标准要求的,要提出建议,追究主要领导的责任。对无视规章制度,无视工作安全,违章指挥的责任人,要按规章制度严厉惩处。同时运用曝光栏、公报、督导会等形式,进行教育。

2.2.3加强调查研究,及时发现问题和解决问题

各基层队人员结构、队伍工作性质、考核机制等存在的差异都是影响管理的因素。要深入现场调查研究,抓好工作中的共性问题和薄弱环节,研究提出对策措施,为作业生产创造有利的硬件和软件条件,为职工创造安全、舒适的生活工作环境。

3建议采纳单位与实施过程

作业一大队2005年7月开始酝酿成立督导办公室,前身为安全现场监督。督导办公室成立后,首先明确了以“坚持标准,保证质量,把握政策,正确导向”为工作方针,指导各单位明确标准要求。同时加强检查督促,突出重点,细化动作,保证工作质量。坚持“依靠领导,紧密配合,坦诚沟通,当好帮手”的工作原则,将“一次做对,一次做好”的工作思路渗透到大队各项管理当中。

督导工作采取巡回督导的方式,强化落实,对被督导单位进行督导、指导和服务。督导员每周对施工现场井控管理、安全管理、质量管理、环境保护管理等等进行不间断的抽查,发现问题,现场立即指导整改,杜绝隐患,整改不了的直接反映给机关职能办公室和基层队主要干部限期整改并记录;在现场发现各队有好的做法也同样记录,同时,利用照相机、和录象机等手段取证。在每周五下午召开的由各队队长和办公室主任参加的督导会上将不符合标准、违反操作规程的行为动作进行曝光并同时落实整改情况;发现好的做法也通过督导会进行宣传。半年多的时间,督导办共深入现场550井次,共督导整改问题1800个,召开现场会5次,召开督导会30次,洗照片300张,曝光典型问题120个,推荐好的做法50个,发公报6期,补充管理规定7个。利用以上做法,检查督促、批评教育、引导帮助、激励先进、鞭策落后,涌现出了14队、11队、2队、20队等多个标准示范队。

通过督导机制的建立与半年的运行,一方面干部、职工依“标”施工意识得到增强,规章制度,标准要求在职工的认识中更加具体化。另一方面,通过严格依据标准进行督导,边查边改,队伍的行为得到规范,规章制度进一步健全,为我大队今后可持续发展,站稳市场打下良好基础。更重要的是,职工对大队的宗旨、发展目标、优势特色、现有困难等都有了更清晰的了解和认识,对领导的工作思路、工作方法和措施有了进一步的理解,上上下下更加和谐,凝聚力更强。

4解决的主要问题与经济效益

督导机制的建立对大队各基层队的管理由单直线式管理变为双直线式联合管理,形成双重管理力量共同作用,使管理更细化、更深入、更到位。强化了QHSE管理的检查、控制、整改等工作。杜绝了施工过程中脏、乱、差现象,减少了事故及事故隐患。对大队行政命令执行情况进行督促,对机关各职能办公室也同时作用,杜绝了推委现象,提高和转变了机关的工作作风。对队伍“低、老、坏”作风的转变起到了根本性作用。提高了机关干部、基层队干部的办事效率,促进了整个大队的管理水平。

4.1直接效益

2005年实现“四杜绝、三不超、一稳定”的目标。

4.2间接效益

现场QHSE管理水平有了大幅度提高,安全、质量、环保隐患有了大幅度下降,职工的自我保护意识有了进一步的提高。现场问题由原先的13.3个/井次下降到目前的2.1个/井次,并且大多数井能够得到公司QHSE督查办公室的好评。

4.3社会效益

现场管理面貌有了较大改变,使作业现场的环境得到了保护,得到了甲方的肯定。事故及事故隐患得到了有效地控制和减少,社会效益无法衡量。