柔性战略下对民营房地产企业人力资源的思考

靳巍巍

摘要：柔性战略是以提高组织适应性为目标的管理方向，管理柔性在民营房地产企业人力资源管理中的运用，有助于改善民企传统人力资源环境，强化员工自我控制与自我塑造，提高企业员工适应性，增强民营企业在复杂环境中的应变能力和抗风险能力。

关键词：柔性战略；民营房地产企业；人力资源

中图分类号：F272.92

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0008－02

2009年我国房地产企业普遍经历了一场过山车似的冷暖交替的行情，这既受全球背景下的经济危机的影响，也和我国房地产行业特殊性密切相关。无论怎样，如何适应市场，在大浪淘沙的竞争中生存发展乃至脱颖而出是房地产企业，尤其是我国众多中小型房地产企业所面临的问题。以企业柔性战略管理为方向的人力资源管理所构建的企业自主拥有的竞争对手在短期内无法复制的核心竞争力则是诸多民营房地产企业获得持续发展的软动力和重要支撑之一。

1柔性战略管理

柔性战略指行为主体为更有效地实现其战略目标，在动态变化的环境下主动适应变化、利用变化甚至制造变化以此提高自身的竞争能力和完成战略任务能力而制订的行动计划、战略任务和战略措施。柔性战略强调利用变化、制造变化而不仅仅是适应环境的变化，强调战略的博弈性而不是计划性，而创造机会、把握时机则是柔性战略的核心内容。

房地产项目柔性战略管理是指房地产开发商在国内外市场竞争、宏观调控环境下，通过资源、能力、组织、生产、文化等支撑体系的优化整合，主动迅速适应环境变化的同时利用、制造变化来增强项目的市场竞争能力，达到开发商核心能力的提高。包括：产品柔性、流程柔性、管理柔性。而管理柔性是整个房地产项目柔性战略管理的基础，包括资源柔性、能力柔性、组织柔性、文化柔性等。

柔性是指对变化的环境做出有效反应的能力。柔性管理产生的根本目的在于提高企业适应变化的能力，从而提高在变化多端的市场环境中生存的能力和机会。将柔性战略管理运用于民营房地产企业人力资源管理中，使企业的人力资源管理服务于竞争环境下以柔性战略为主导的企业发展方向，对企业拥有的资源进行重新整合、优化，有助于企业在瞬息万变的复杂环境下提高企业人才适应性，增强团队在激烈竞争中的应变能力，满足顾客越来越成熟的个性化市场需求，获取持续竞争优势。

2我国民营房地产企业人力资源管理现状

在我国以60％的人才流动率高居榜首的房地产行业，由于复杂的综合性工作和庞大的多方面专业人员队伍，以及公司的扩张、新项目的上马等因素，加上行业技术和管理人才的缺乏，虽然有高薪的诱惑，但很多企业依然面临着严重的人才流失现象。

当前，中国的房地产业正处于调整转型时期，行业的集中度越来越高，金融属性越来越强，民营企业与国有企业相比，在资金和其他相关资源方面均稍处于劣势。加上民营企业自身的发展背景和渊源，其人力资源管理十分复杂，人才的先天不足，后天的空架子管理，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，进而桎梏企业长远发展战略的实施，其突出问题有以下几个方面。

2.1家族制人才管理的诟病

我国房地产企业大多是家族式的企业，很多公司从高层领导到基层员工都是亲属嫡系，“上阵不离父子兵”，此种管理模式在企业成立初期，众志成城的兄弟情义尚能促进企业生根发芽，然而企业进入发展精细期后，以血缘、亲情、人情为基础的家族制管理在企业内部的人才配置、流动，和外来人员的进入等方面都构建了坚固的壁垒，约束了企业管理的规范化、专业化发展，企业组织结构与发展步伐的不匹配，制约了企业发展的速度，更为企业竞争埋下隐患。

2.2人力资源制度僵化

随着国家房地产行业的景气和住房刚性需求的存在，我国大部分民营房地产企业在最近几年用攻城略地的方式都实现了跨越式发展，同时在市场化发展和现代企业管理理念的影响下，诸多企业也意识到了家族制管理的诟病，及时引入了现代的人力资源管理机制，建立了相应的招聘、培训、岗位测评、薪酬绩效考核机制等。但是由于缺乏对现代管理观念根本上的认同与理解和推行力度的不够，制度与行动成为两张皮，在实际管理中仍然走“任人唯亲”的老路子，人力资源管理制度成为摆设的花架子，员工责任心、危机感、紧迫感不强，更难以推行公平竞争的优胜劣汰机制。

2.3人力资源管理专业化程度低

随着行业调整转型期的到来，在全国房地产行业景气时期的高速发展下掩盖的专业技术人才匮乏、人才管理体制不规范等问题日益凸现。由于人力资源管理基础薄弱，部门功能混淆、定位不清，专业分工不明确，尤其是中小型房地产企业力量薄弱更难实施贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列专业化管理，甚至停留在行政、人事、档案、项目报建、法务五位一体的混乱管理状态，很难适应瞬息万变的市场。

2.4缺乏长效考核机制

部分企业战略发展短期化，不能维持长效的考核机制，考核标准制定不明确、变动频繁，缺乏科学的考核依据与实施办法，考核结果与奖惩兑现联系脱节，甚至，有些民营企业老板为确保自己收益，常常为了照顾私人利益在销售收入分配上朝令夕改，随意变更公司留存与房屋销售人员之间提成的比例，使员工难以形成稳固的归属感和忠诚感，更不要谈对企业文化的认同感。

3基于柔性战略对民营房地产企业人力资源的思考

市场化环境下的民营房地产企业实现柔性战略的发展模式，必须将关键的人力资源管理置于柔性管理下。柔性化的人力资源管理所扮演的角色是组织变革的推动者，其目的是为了帮助企业形成鼓励创新的组织文化，增强企业适应环境的能力，提高赢利能力，从而增加企业的竞争力。一般来说，一个房地产综合开发企业的人员包括：管理人员，从事企业的经营管理工作，如行政、人力资源、财务管理等；专业人员，负责策划、征地、拆迁、销售等经营业务的人员；工程技术人员，从事技术工作或管理的人员。民营房地产企业内部人员的配置既要符合行业特点，也要考虑公司规模、经营战略。作为担负着战略伙伴、员工关系、变革的推动者多重角色的人力资源管理部门，必须优化企业人力资源，充分融合人才自我管理能力和中小型企业组织灵活的特点。

3.1建立共同愿景

针对房地产企业人才流动性高，团队生命周期短的特点，更需要强调以团队力量为核心的柔性管理，增强员工使命感。只有在明确团队要达到的目标以及目标所包含的重大意义的前提下，员工才会主动相互合作。领导者要善于利用远景规划培养员工个人能力，用通过不断努力可以实现的远景规划激励员工，向员工展示最终目标，激发他们实现这个目标的自我期望，充分发挥其潜能，鼓励他们花更多时间和精力完善自我，极大的满足员工的

成就感，取得事业的成功。

3.2树立以人为中心的人性化管理

以人为本是新型人力资源管理理念的精髓。它要求以人为中心，关注员工需要，注重人的潜能开发和创造力的发挥，视员工为价值的重要源泉，满足员工自我发展需要，实现员工个人目标和组织目标的协同，变命令为沟通、变控制为合作，保障组织长远利益的实现。要将“以人为本”的原则充分地融入组织文化建设中，创造基于能力开发的现代房地产业组织文化，为优秀人才提供职业发展条件与机会，优化人才资源配置方式，提供平等的人才竞争机会，做到人尽其才。基于能力的持续学习的现代组织文化会激发员工的学习热情，提高他们的培训需求与动力。

3.3完善和健全企业管理制度

家族制管理模式是民营企业起步的引擎，但是，当企业达到一定规模以后，它又成为企业发展壮大的桎梏。因此房地产民营企业首先要通过以家族资本有效融合社会资本，突破家族式管理的模式，向现代企业制度转变。在企业树立一种具有稳定性、吸附型和包容性的企业文化，建立科学的人才培养机制和有效的激励约束机制，吸引和留住人才。还应当制定公正合理的绩效考评制度，健全企业的养老、失业、工伤和医疗保险等社会保障制度，这也是实施柔性管理的基础。

3.4建立科学的绩效考核体系

柔性管理注重激励，较为科学合理的绩效考核机制才能有效激励优秀人才。本身难以直接计量的，充满不确定性和偶然性的指标倘若硬性地将其量化并以此作为奖酬依据，势必会挫伤员工的积极性、创造性，抑制其潜能的发挥。因此，合理的考核机制应该灵活、长效，在刚性管理框架的基础上对管理方法和思想进行升华和完善，从目标的完成、绩效的改进和能力的提高来设计对员工的贡献和潜能、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出综合平衡，最终达到刚柔并济。

3.5重视情感管理

情感管理的核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，管理者一味地依靠指挥和控制是难以达到满意效果的。就大多数民营房地产企业而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，使员工切身体会到一种归属感和责任感，从而将其个人发展与企业发展融为一体，心甘情愿地为企业繁荣贡献智慧和才华。

4结语

柔性战略为人力资源管理的多项工作提供了新的切入点和视角，是人力资源管理研究的重要课题，需要结合行业特点和企业实际来协调各种资源，不断探索，使个人能力、岗位要求和组织需要达到动态的平衡，进一步完善和开发柔性管理在民营房地产企业中的运用与实践，提高企业核心竞争力，有助于企业制度和工作流程的规范、完善，增强企业在行业调整期中的抗风险能力和应对危机能力，从而获得企业长足、稳定的发展。