沿海集团 与员工双赢成长

沿海集团吴欣总裁认为，帮助员工成功，为员工提供良好的成长平台，提升员工价值，才能创造双赢成长。不断成长是沿海永恒的追求。以提升员工价值、创造双赢成长为目标，通过人力资源活动来构建优质人力资本，获得敬业的员工和满意的客户，从而为集团战略目标的实现奠定坚实的基础。沿海通过人力资源战略地图保证了人力资源战略与企业发展战略的一致性；通过软件与硬件相结合、文化与机制相结合的人力资本培育体系为集团战略目标的实现构建了优质的人力资本靠山，从而有效地支撑集团变革和战略目标的实现，成为集团真正的战略合作伙伴！

18年的成长，孕育了沿海集团以“创业、创新、创顾客价值”为核心的创新型企业文化。面对市场严峻的挑战，如何与集团战略密切配合，切实体现人力资源管理的内在价值，塑造人力资源核心竞争力，从单纯的职能性人力资源管理角色向战略性人力资源传递机制角色转变，并更进一步地向雇主品牌战略迈进，沿海的HR不断探索和实践，逐步构建了科学、先进的人力资本管理和开发体系。

三鹰齐飞，为员工量身打造成长舞台

2003年，沿海步入了快速发展阶段，并迅速完成了全国战略布局的调整。但业务的快速发展也使管理和专业人才短缺的问题凸显出来。为了尽快满足企业发展对关键人才的渴求，培养具有沿海基因的人才，沿海自2003年开始建立“三鹰”人才培养体系，并通过不断地改进、完善，形成具有沿海特色的阶梯式人才培养体系。

雏鹰启航。沿海将每年校园招聘的应届大学毕业生称为“雏鹰”，并在其到岗后实施系列“雏鹰启航”培养计划。从一个月的集中脱产培训，到半年的轮岗锻炼，从教练一对一辅导再到自我提升小组、沟通会、岗位竞聘、优秀“雏鹰”评选，公司通过多种组合方式，来解决毕业生入职的交流、定位和能力三大难题，帮助“雏鹰”顺利实现由“学校人”向“职业人”的转化。

雄鹰展翅。公司依据基层管理人员和专业潜力人员任职资格认证结果，发现他们的优势所在，从而确定未来重点培养的高潜力人员。“雄鹰展翅”计划旨在传授先进的管理理论和实战技巧，并通过代理职务、集团内轮岗或小项目运作、在公司内开发课程并授课等方式，将他们培养为成熟的管理者或核心专业骨干。由此“雄鹰计划”成为企业中层干部队伍和核心专业骨干的蓄水池。

金鹰计划。金鹰计划在沿海内部塑造未来的企业领导者。通过对中层管理者领导力测评结果的分析，确定其中的高潜力人员作为未来的重点培养和晋升对象。通过管理技能、运营、战略方面的课程，来帮助他们构建和培养领导力；另外，与业内、业外的专家、教授、媒体等交流，从不同的角度来帮助他们认识自己、认识行业，从而开阔专业视野和事业视野。对沿海来说，“金鹰计划”所包含的并不是单纯的培训项目，更进一步的是为企业核心人才提供广阔的发展空间，让员工在自我奋斗中实现价值的提升，磨炼员工的能力和胆识，使之成为企业管理者中的“金鹰”。

任职资格，帮助员工实现职业发展

沿海的任职资格体系是一套职业化技能提升的方法论，通过对员工职业化技能进行系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向。根据房地产行业的特点和价值链的核心环节，沿海集团针对性地设置了职业生涯发展通道（管理类加九个专业类），建立了各通道、各级别的任职资格能力要项和评价标准、任职资格认证流程，以及任职资格结果的应用机制。认证可以由员工个人申请，或者由直属上司、教练来推荐，通过行为认证、评委评审、结果反馈等几个环节来指导员工培养、梯队建设、考核聘用和薪酬调整工作。通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训开发体系的支持，来帮助员工找出差距，明确提升的方向，不断提升任职能力和职业化素养、改善工作业绩，从而实现提升员工价值，实现共同发展的双赢目标。

教练机制，体贴备至的人文关怀

健康的员工，经营健康的企业；健康的企业，制造健康的产品；健康的产品，为客户、企业、社会创造健康的价值。基于塑造健康的文化理念，沿海为员工提供多样的健康文化活动，如团队活动、生日会、家庭日、定期体检、体育俱乐部、舒适的办公环境等等，但在沿海的人文关怀中，关爱不仅仅局限于此。吴欣总裁在谈到对员工的关爱时说：“对员工真正的关心，是对他工作上给予指导，并为他提供展现能力的机会。”这是《沿海基本法》中“要对员工体贴备至”的朴实体现。

关注员工的成长，改善员工的工作环境，尤其是建设一个适合员工发展的团队环境，是沿海人力资源团队的核心工作。为此，沿海在2005年开始建立教练制度。每位员工加入沿海之后，都会由人力资本部与部门负责人为其配备一名教练，通常教练由该员工的直属上司或者部门的专业骨干担任。教练不仅要在工作上发挥传帮带的作用，关注员工的生活和思想动态，最重要的是为员工的发展进行跟进指导。沿海集团总部张小卫副总经理说：“我在沿海工作五年，从一名普通职员发展成为担任重要岗位的管理人员，在每个阶段，我的教练给了我很大的帮助和指导，使我更快速的成长。”

沿海的教练分不同的级别，每名教练至多带2-4名学员，形成梯状的人力资源结构。在这个结构中，一个员工可能在担任教练角色的同时也是被辅导的学员。正如华南地区总经理郭汉斌所说：“我只有先对我的下属关心、成为下属的好教练，才可以要求我的下属也关心他的下属、成为他下属的好教练。”通过这种层层示范、要求的传续机制，沿海为员工成功营造了一个自我管理、自我激励的团队环境。

为了充分发挥教练制的作用，沿海制定了系统的措施和流程，并成为一种关爱员工的机制。除把学员的进步作为教练晋升、晋级等的依据外，沿海每年组织全集团范围的“优秀教练”评选，并选拔新的教练，为教练阵容补充新鲜血液。在沿海，教练受到大家的广泛尊重，教练称号也成为一种荣誉。

实施雇主品牌战略以来，沿海的员工流失率在10%以内，人员内部提拔比例达到70%，2007年员工敬业度在GALLUP全球数据库中也达到75百分位以上，沿海也获得了“最佳雇主”称号。不断成长是沿海永恒的追求，也是沿海给员工的承诺。实现人力资本最大化，紧跟并支持集团战略，构建人力资源管理的战略地图；持续为员工创造更优质的工作与生活环境，提供更丰富的培养与发展机会，让每一位员工在沿海放飞梦想，扬帆启航——这是沿海人力资源团队永不变的目标。