国有企业核心人才管理之探讨

摘要:21世纪是知识经济的时代,空前诱人的发展机会,伴随着空前激烈的市场竞争,而企业的竞争就是人才的竞争。在企业中往往是20%的人才创造了80%的效益,这20%的人才就是企业的核心人才,鉴于核心人才的重要性。文章主要探讨如何创新人才理念,提出对核心人才进行差别激励,以绩效考核来确立核心人才的薪酬,重视核心人才的培训开发和职业规划,创造机会促其价值体现等方式管理核心人才,以更好的发挥核心人才的作用。

关键词:国有企业;核心人才管理;绩效考核

中图分类号:C962文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)36-0034-02

在20世纪80年代,美国通用电气公司总裁杰克.韦尔奇就提出过这样的口号“人,是我们最重要的资产”。二十一世纪是知识经济的时代,而企业的竞争就是人才的竞争,人才的管理已成为现代企业管理的精髓和核心。我们都知道“二八”效应,在企业中,往往是20%的人才创造了80%的效益,这20%的人才就是企业的核心人才。核心人才,就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操守,为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工,他们掌握了企业核心机密和核心资源,并培养了一批高素质的属下,在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力。他们或者是企业的中高级管理人员,或者是企业技术领域的权威等等,因而核心人才注定成为了左右企业发展的关键因素。要用好发挥好核心人才的作用,必须从根本上创新核心人才理念,建立一整套核心人才的选拔、培养和管理等管理机制,做到有根据、有标准、有目的的管理使用核心人才。

一、合理用人选人

正确认识核心人才,树立正确的核心人才理念是吸引、用好核心人才的前提。首先要重视自有核心人才。这是一个非常重要的人才理念。不能别人的都是人才,自己的都不是人才,甚至在本企业不是人才,到了别的企业,特别是到了私营企业都变成了人才。人才浪费是最大的浪费。

其次,要不拘一格。这是人才理念的突破点。很多时候企业在用人问题上,“格”太多,看文凭、看资历、论资排辈,不重视能力和贡献,导致学历热、靠年头等现象的出现,使很多人丧失奋斗精神。选人方式、标准要不拘一格,用人的方式也要不拘一格。成为企业的员工,固然可以为企业服务,不是企业的员工,同样可以为企业发展服务。那么就要有不拘一格的精神,打破“格”,创新理念,千方百计为我所用。

二、对核心人才进行差别激励,以绩效考核来确立核心人才的薪酬

对核心人才的考核应该关注长远的贡献,要更具人性化。有效的绩效考核对核心人才的管理会引起很大的促进作用。一是通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价;二是绩效考核的开展可以明确工作目标,引导核心人才的努力方向,并对核心人才形成一定的约束力;三是通过绩效考核结果的兑现,可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励,让核心人才实现名利双收,增强他们的收获感、成就感和忠诚度,也就能稳定留住核心人才。

对核心人才进行绩效考核的最终目的就是为了确定核心人才的薪酬水平,打破国有企业“大锅饭”的思想。薪水代表的不仅仅是金钱,还有自我实现、尊重、职业价值判断以及个人的合理预期。由于核心人才是同业对手争夺的对象,所确定薪水平应同外部水平一致或略高,即具有外部竞争性。要在企业内根据岗位技能拉开工资档次,体现“按劳分配、按质论价”的原则。通过公平的分配机制,实现个人利益与企业利益高度一致,使核心人才感觉到有创造就有回报。

建立规范的绩效评估体系,按绩效考核分配薪酬,决定差别化,从而达到激励作用。它对核心人才完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价,包括完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。对核心人才建立有效的绩效评估,依靠两个方面的因素:一是评价制度要合理,这就要求评估的标准是基于工作而非基于工作者;标准要尽可能具体而且可以衡量;标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧,才能保证评价的准确性。只有在建立规范的绩效评估体系的基础上才能设计确定合理的核心人才薪酬分配,企业才能留住用好核心人才。

三、重视核心人才的培训开发和职业规划,创造机会促其价值体现

有的学者认为,现代职业生涯的目标应该是获得一种心理成就感(Psychological success),它是指员工由于达到了人生目标而产生的一种自豪感。在科技发展日新月异的今天,核心人才特别注重“自我充电”,保持职业技能,追求实现自我价值与达到职业生涯目标。他们选择工作时更看重个人的职业发展机会,在获取劳动报酬的同时,为自己未来的发展创造条件。当他们意识到企业不能使他们获得相应的就业保障与职业发展的能力时,他们就会很快离开企业。因此,重视企业核心人才的培训开发,是提高企业及组织工作绩效和经营管理绩效的重要保证,要在明确企业核心人才的工作特征的基础上,了解其素质,从而进行培训开发。

企业要留住核心人才,必须站在人才的角度为其作好职业规划,而不是把人才的职业生涯发展限制在本企业内,企业要为核心人才提供必要的培训,提高核心人才的技能,使他们具备一种终身就业的能力。同时,要充分了解核心人才的个人需求与个人发展意愿,给他们提供施展才能的机会和适合其要求的上升道路,使优秀的人才能够随着企业的成长发展,获得公平的职位升迁或成就新事业的机会,让核心人才看到自己在组织中的发展前景,使之与企业形成长期合作,荣辱与共的伙伴关系。

由于国有企业体制的不活,更要在国有企业内部建立公平的竞争机制和游戏规则,使核心人才充分自由发挥积极性和创造性。树立“以人为本”思想,改革管理方式,培育新型人际关系,做到用人不疑,疑人不用。高素质高智力的核心人才有创新的能力和欲望,他们需要以不断创新的方式来证明自己的价值,获得认可,企业应提供一个适宜的环境给他们,给他们提供充分的自主创新的权利和机会,并根据人才的知识、技能、兴趣和爱好为人才提供有意义和具挑战性的工作。企业应当抛弃以强调控制和服从为特点的传统刻板的管理方式,突破原有的思维模式和行为方式,采用以支持和协调为主的领导方式,构建相互尊重、健康与和谐的人际关系,使管理方式更为多元化、人性化和柔性化。

一个企业的发展和成长需要核心人才,如果没有一个宏伟的远景目标,没有良好的企业文化是吸引不到有高成就愿望、对事业充满激情的核心人才投身其中的。反之,核心人才是企业发展的核心力量,他们在很大程度上又决定了企业的目标的实现。所以,企业在制定目标及战略规划时,要吸引核心人才参与决策,使核心人才清楚了解自己的任务、职责与企业战略目标的关系,取得核心人才的认同与理解。管理者要了解核心人才的个人目标和个人价值愿望,并努力把人才个人目标和价值愿望统一到企业目标和价值上来,化企业目标为“共同目标”,从而激发人才自觉自愿的长久的奉献意识。

进入21世纪,企业与核心人才的关系已从屋顶学说走向土壤学说。所谓“屋顶学说”,是指核心人才到企业上班,领企业的薪水,企业为其提供许多资源,让核心人才在里面成长,而企业替核心人才挡风挡雨,企业一旦出现风险,“屋顶”垮掉,核心人才也就失去了生存的依托。“土壤学说”则指企业有很多资源灌溉土壤,核心人才在这片土地上自然成长,接受风吹雨打,通过企业机制的引导,使其能力充分展现,业绩不断涌现,推动企业持续发展、个人茁壮成材;而缺乏能力、不能进取的,则难以长大成材,终将枯萎被淘汰。核心人才要与企业同度兴衰、共图发展,可以说,企业是核心人才赖以生存和发挥作用的基础,同时核心人才也是企业得以发展的关键,两者相辅相成,缺一不可。因此,我们必须树立核心人才与企业同耕耘、共成长的理念,以良好的企业文化影响激励核心人才,在不断扩宽企业发展通道的同时,促进核心人才的全面成长。

参考文献

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作者简介:秦晓霞(1976- ),女,大唐岩滩水力发电有限责任公司政工师,研究方向:人力资源管理。