现代工程项目管理的探究

王 兵

摘要:现代工程项目管理,用于项目执行中对设计、组织、检测和控制过程进行管理以达到预期的目标。推行项目管理应选择以推行项目管理为轴心,以市场为导向,积极参与国际分工,通过跨地区、跨行业的企业兼并和资源重组,集中优势资源,争取在国际分工中扮演一个重要角色。作为一门实践科学,已广泛应用于工程投资和建设各领域,取得了良好的管理效率和效益。

关键词:现代工程;项目管理;资源重组

中图分类号:F224文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)36-0032-02

决策人的项目管理知识和理念的建设是重中之重,缺少决策层支持的项目管理文化建设将是空中楼阁。

企业项目管理方法一致性程度不够是导致企业项目陷入困境的主要原因,其二是资源配置问题,而项目经理的能力因素却是倒数第二的原因,并不是主要原因。

在国内,我们观察到,80%的经验丰富、身居要职的项目负责人或企业负责人经常关心的问题还是项目经理能力的问题。一些企业的项目管理水平的发展,还是更多地依赖于项目经理个人的能力发挥,企业未能在项目中全面系统地采用项目管理方法,专业化程度不够,不具备成熟的企业文化和一致的项目管理方法。

由此也可以看出,项目管理人才的流动对企业项目管理影响很大,也成了项目管理成功与否的瓶颈。企业往往被这一瓶颈问题的假象所迷惑,于是头痛医头脚痛医脚,不惜血本地投入到人才竞争之中,殊不知这样做只是杯水车薪解决不了根本问题。

企业项目管理一致性方法将成为影响企业项目管理能力的关键所在;其次是全员培训,而一致性方法的获得又与全员培训密不可分;第三个关注点应该是企业集成项目管理能力的获得;第四个关注点是适合企业项目管理的软件的选择和采用;第五个关注点是项目管理办公室的建设和作用发挥;第六个关注点是专业开发解决方案的完善,事实上,尽管我们在这里对这六个关注点排序说明,但它们又是相互关联不可分割的。

比如,项目管理办公室的建设有助于企业的全员培训方案的制定和一致的项目管理方法的采用,但很多企业在项目管理规模和基础比较薄弱时可以先直奔主题解决要害问题,项目管理办公室的建设可以随着企业项目管理规范进程的深入而逐步设立完善,以进一步完善企业项目管理文化的建设。另一方面,企业决策人的项目管理水平的提高也将成为企业项目管理突破的症结,决策人不了解作为一个决策人应该首先关注什么,怎样正确决策,那么企业花再多的投入也将事倍功半或竹篮打水。决策人的项目管理知识和理念的建设是重中之重,缺少决策层支持的项目管理文化建设将是空中楼阁。

现代项目管理,用于项目执行中对设计、组织、检测和控制过程进行管理以达到预期的目标。它作为一门理论科学,侧重于项目管理的理论、模式、过程、方法和技术的研究,并不断在管理实践中吸收管理经验;作为一门实践科学,已广泛应用于工程投资和建设各领域,取得了良好的管理效率和效益。

我国虽然在20世纪80年代才引进和学习国际项目管理先进理论和方法,但却随着改革开放和经济建设的迅速发展,显示出强有力的生命力。不仅约有一百多家世界著名的工程公司和项目管理公司相继进入中国市场,而且国内业主和承包商已广泛应用项目管理方法和技能,项目管理方式也逐步形成国际化。

市场经济发展是一个优胜劣汰,资源不断优化组合的过程。项目管理最大特点是把资源最佳地组合到投资和建设项目中,减少管理链与管理环节,集中优秀的专业管理,人员,采用先进科学的方法,真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一,低成本、高品质满足业主或用户的需求。

随着经济全球化和我国加入世贸组织,应用项目管理方法和技能进入一个创新发展阶段,培育发展工程总承包,进而实现工程管理方式国际化已成为必然趋势。

目前,我国工程投资和建设管理体制正面临着新一轮的改革,这就是全面推进工程总承包和项目管理,积极开拓国际承包市场,带动我国高新技术、物资设备的出口,促进劳务输出。当前,国际工程投资和建设市场形势是投资国际化的程度越来越高,国际资本进入中国和我国投资者逐步走向国外的份额也越来越大。特别是国际工程承包范围也已超出了过去单纯的工程施工和安装,逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批具有国际竞争实力的工程总承包企业和项目管理公司,就不能在国际承包市场上拿到工程总承包业务,也不能带动我国设备、材料的出口,在国际工程承包市场就没有我们的一席之地。

我国在国际工程承包市场的占有份额非常小,全世界每年国际工程承包的总金额在1万多亿美元,我们只拿到1%多一点。在新一轮国际竞争与合作中已远远落伍。为此,只有开拓国际工程承包市场,尽快培育发展一批具有国际竞争实力的工程总承包和工程项目管理企业,并在管理体制、管理理念、管理方法和管理人才上与国际接轨,使项目管理人员形成职业化。

项目经理作为项目执行的实际领导者对项目实施的成败起到非常关键的作用,项目管理的专业化发展使得项目经理的职业化发展成为一种发展趋向。项目管理的职业化发展使得项目管理人员在职业生涯的规划中,可以将自己的一生定位在管理大大小小的项目中,从一个小的项目经理逐渐成长为一个大的项目经理,而不是最终脱离项目去担任职能部门的经理。

随着项目管理知识体系的完善,项目管理职业化已在西方发达国家逐步形成并迅速发展壮大,项目管理职业经理已成为白领阶层追求的一种黄金职业。目前,我国劳动和社会保障部和人事部、建设部已建立国家职业资格认证。我国项目管理师是劳动和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系的总称。它共分为四个等级,项目管理员、助理项目管理师、项目管理帅、高级项目管理师,每个等级分别授予不同级别的证书。建造师是人事部和建设部在全国范围内推行的执业资格制度,根据《执业资格标准》,建造师分一级和二级,取得建造师执业资格证书后,还须经过注册登记,方可以建造师名义执业。

项目管理业务形成产业化。随着中国改革开放政策的深化,项目管理迅速发展,并被业主和承包商广泛接受。

开放以前,我国工程建设管理体制基本是沿用苏联的模式,条块分割;政企不分,国家批项目,部门下计划,主管部门搭班子管理,勘察、设计、施工单位执行计划。改革开放以后,国家双管齐下,一方面通过扩大自主权、技术经济承包和体制改革,使企业逐步成为自主经营的法人实体;另一方面通过税收改革、财政改革、价格改革、外汇外贸改革、金融改革、基本建设体制改革和对外开放,把企业逐步推向市场。国家先后转发《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》、《工程承包公司暂行办法》等文件;与此同时,世行贷款项目——鲁布革水电站按照国际通告模式在国内公开进行国际招标,引入项目管理和工程总承包。随后,项目管理和工程总承包试点全面展开。然后正式推行业主负责制、招标承包制、工程监理制。1999年国务院和建设部先后转印了《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》和《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》等文件,全面推广项目管理和工程总承包。其主要的管理方式有:第一,业主组建PMT进行项目宏观管理;第二,业主邀请PMC进行项目管理;第三,承包商聘请专业项目管理机构以赢得投标、进行项目管理和实现项目利益最大化;第四,对于几百万人民币的项目,由于项目管理知识所限,资金不充裕,业主自己担当项目管理者角色。

近几年来,随着我国改革的深化、开放的扩大、投资的增加,我国的项目管理从宏观体制到微观运作都发生了根本性的变化,不仅在项目审批、项目评估、项目资金管理、项目招投标、项目合同管理、项目监管等方面建立了新的制度,而且越来越多的中外项目管理公司和工商企业应用工程科学、控制科学和信息科学为理论指导,使用价值理论、信息集成技术、矩阵管理机构等高度专业、科学和市场化的方法,有效控制信息技术、通信工程、生化医药、产品开发、金融证券保险、物流等项目全过程。其中尤以信息技术产业最为明显,广泛应用于软件开发、系统建设等项目。从而,不仅低成本、高品质满足业主或用户的需求,而且大大地拓展了市场份额,形成了一个新的产业。项目管理市场需求高速增长。

我国期望在21世纪初的二十多年里全面实现小康,在21世纪中期把我国建设成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家,这是中国各族人民的共同理念和基本国策。经过改革开放,中国社会主义经济取得了持续、高速、健康发展,显示出勃勃生机。投资、消费和出口需求高速增长以及人们对住房、汽车、教育、健康、信息等消费的不断增长是中国经济发展新动力。中国经济发展速度、数量和质量、经济结构和效率十分协调。全球都关注着中国伴随经济快速增长和大规模现代化建设而出现的巨大市场。

中国投资环境良好,是吸收外资最多的国家之一。但是,我们应该很清楚地意识到,项目管理在中国起步较晚,目前的项目管理水平与高速增长的经济建设不相适应,也不利于参与国际竞争,必须奋起直迫,赶超国际先进水平。展望未来,我们面临的不仅有大好机遇,还有严峻挑战:

第一,由于长期的计划经济影响,大多数单位和企业还未完全摆脱传统观念的束缚,即使改为公司的企业,也大都未到位或未完全到位。所以不仅多数项目业主没有产生较强求最大化动机,而且多数工程咨询、施工企业也没有产生较强的利益驱动力。所以,尽管政府一再强调工程总承包的好处,但大多数单位推行项目管理,建立项目管理体系或委托他人全过程管理都不够积极主动。

第二,建立市场经济体制一直是我国改革的方向。但在实际运行当中却存在不少问题,诸如地方保护、待业保护、黑箱操作、受贿行贿等,一定程度削弱了市场竞争压力。加之,我国固定资产投资活跃,客观上也使一些企业处于“吃不饱,饿不死”状态,自然很少有人积极主动推行项目管理,进行资源整合创新。

第三,我国大多数单位和企业都存在大的不强、小的不专等弊端。因为市场性和非理性的混合体,我国市场非理性成分更多一些,重视市场利润,忽视内部支撑,势必影响企业长远发展。

第四,我国大多数单位和企业或企业家由于缺乏长远发展目标,所以创新精神不强,看家护院意识较强,谁都不愿兼并别人,谁都不想被别人兼并,竞争合作意识不强,很少出现企业合并、兼并的重组行为,即使有也往往存在“拉郎配”的痕迹。大家挤到一条道上竞争,利用种种手段挤压对方,打价格、低报价竞标,争得两败俱伤。结果只能是同一层次的单位和企业经营范围雷同。专业设置相近,弱的死不了,强的活不旺,整个产业结构不合理,难以形成EPC、PMC等承包体系。

第五,我国大多数单位和企业受传统经济体制影响较深,政府的作用力很强。尽管在当前体制改革经常强调通过市场机制来推动资源配置和企业重组,但行政措施多于经济措施,行政调配多于市场交易,生产要素流通不畅,资本市场不发育。这样不仅影响项目本身的资源配置,而且更影响产业内跨地区、跨行业的合并、兼并和资源重组。

通过以上分析,我们可以看出,我国推行项目管理的路径选择,既不可能采用发达国家原生自发、水到渠成、循序渐进的模式,也不可能采用发展中国家直接切入、高点起步、合作发展的模式,而应选择以推行项目管理为轴心,以改革为动力,以市场为导向,抓住全面建设小康社会的机遇,积极参与国际分工,通过跨地区、跨行业的企业兼并和资源重组,集中优势资源,争取在国际分工中扮演一个重要角色。

作者简介:王兵(1962- ),男,浙江嘉兴人,杭州蓝天园林建设集团有限公司总裁,工程师,研究方向:经济决策。