客户经理考核中调整系数的应用研究

张　益　许学军

摘要：文章分析了客户经理营销中存在的主要问题，然后通过各种调整系数的应用，优化了考核体系，部分解决了这些主要问题。

关键词：客户经理；绩效考核；调整系数；团队营销

中图分类号：F833.3 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2009）01-0178-02

一、客户经理营销中存在的一些问题

（一）团队营销

我国商业银行客户经理“个体户化”趋势非常明显，这是因为我国商业银行的营销属于典型的关系营销，一些重要客户、重要项目、重要资金的营销，必须依赖相当的社会关系，才能成功。一些具有得天独厚社会资本的客户经理，拥有巨大的社会资源，营销业绩自然也非常好。这样，客户经理的个人因素在营销中起到的作用就非常明显，甚至是决定性的，那么自然就会产生团队营销与个人营销之间的矛盾。

（二）频繁跳槽

客户经理之所以跳槽分析起来有两个原因：一是跳槽能够提高奖金额度。很多商业银行的绩效考核分为存量考核与增量考核两部分，存量属于维护任务，奖金挂钩系数较低，而增量属于新业务开拓，奖金挂钩系数较高。当一个客户经理在一家商业银行工作一段时间之后，业务开拓往往会达到一定规模，新业务的增长速度显著下降，这是非常正常的。但对于客户经理来说，业务不增长就意味着增量减少，而存量增加，由于存在挂钩系数差异，就意味着奖金总额增长缓慢甚至负增长。这时候，如果他们“跳槽”，将客户带走，就会将存量变为增量，奖金总额就会重新快速增长。第二个原因涉及资产质量问题，一些客户经理为了争取提高业绩，获得高额奖金，对一些客户的风险视而不见，甚至有意隐瞒风险，当风险将要暴露时，他们就“跳槽”走人，既获得了绩效奖金，又离开了风险资产，一举两得。

二、调整系数在客户经理绩效考核中的应用

（一）利益系数

站在商业银行角度，无论是新客户还是老客户，所带来的余额是相同的，但客户经理在开发客户过程中，新客户与老客户所付出的努力却大为不同，开发新客户的难度远远大于维持老客户。另外，客户经理在开发客户中遇到的困难以及要求行里提供的支持也不同。从公平原则出发，有必要在客户经理考核中，对于不同的情况，给予客户经理不同的绩效激励。特别是老客户余额的处理，如果全部按照存量计算，对客户经理的经营积极性会严重挫伤。在客户经理考核中，我们经常采用利益系数来实现激励的差异。

例如期末考核时，A客户考核期日均存款2000万元，A客户是别人移交给目前这位客户经理管理的。移交时A客户的日均存款已经是1500万元，由于这笔余额是别人移交的而不是客户经理自主开拓的，所以确定1500万元的利益系数按0.1计算。而新增加的由客户经理自主开拓的500万元，是第一年的余额，所以利益系数按0.8计算。那么，期末这位客户经理的存款日均数就是550万元（1500×0.1+500×0.8）。到第二个考核期，A客户日均存款变为3000万元，这位客户经理原接手的1500万元由于维护有功、余额保持，利益系数可以调整到0.4。上一年自主开发的500万余额依然保留，并且新增1000万余额，所以对这位客户经理实施奖励，1500万元部分利益系数按照1计算。那么，该年的存款日均数为2100万元（1500×0.4+1500×1）。

（二）效益系数

效益系数能起到经营战略的导向作用。商业银行的利润主要来自于负债业务、资产业务和中间业务，我国属于金融价格管制国家，对存款价格管制的基本原则是“管上不管下”，即允许存款利率向下浮动；对贷款管制的基本原则是“管下不管上”，即允许贷款利率向上浮动。对于中间业务的收费标准，也制定了一定的价格区间。客户经理在代表银行营销产品，拓展客户的时候，应该在考虑客户利益的前提下，尽量从商业银行利益最大化角度出发，压低存款价格，抬高贷款与中间业务价格。这就有必要在对客户经理考核中，设置效益系数，以鼓励客户经理提高银行利润水平的营销行为。例如我们可以设定贷款的利益系数为实际合同价格除以行内指导价格，这样实际合同价格越高，客户经理的贷款模拟利润也越高；存款利益系数为：活期存款1，定期存款0.9，这是因为活期存款对客户的利息支付较少，而定期存款对客户的利息支付较高。再例如，某商业银行地处上海，其外币存款余额中美元过剩而欧元不足，于是行里就制定了大力发展欧元业务的经营战略，为引导客户经理落实这一战略举措，在对客户经理考核时，将美元的效益系数定为0.9，而将欧元的效益系数定为1.0。

（三）责任系数

在客户经理考核中，新增不良资产准备金的计提，以及应收未收欠息是客户经理模拟利润考核的减项。但是，新增不良资产的出现、应收欠息的发生，很多情况下责任并不全在客户经理个人。例如，某客户经理从前任中接手了客户信贷资产，而在接手不久后即发生了不良，这笔不良资产的本源应是前任。在这样的情况下，就应该根据不同的情况，为客户经理设置不同的责任系数，公平考核客户经理。实践中，很多商业银行成立了由法律专家、风险经理、财务专家等构成的责任认定委员会（也叫“内部法庭”），对不良资产的责任问题进行认定，同时确定客户经理的责任系数。

（四）团队系数

现代银行营销已经由“关系型”营销逐步向“产品型”营销与“知识型”营销转变，对客户经理的综合素质要求越来越高，客户经理单打独斗，很难满足客户的多元化需求，团队营销日益成为发展的主要方向。个人营销业绩的取得，受到多种因素制约，有时候甚至决定于某种特殊因素。例如，某客户企业在一时段内资金紧张，致使客户经理的存款余额大幅下滑，但是过了一段时间后，该客户经营状况好转，存款余额显著回升，而商业银行的绩效任务往往是按月、季下解的，特殊情况下甚至是按照旬下解的，客户经理的营销费用和绩效奖金也是按周期拨付的，所以客户经理尽管全年业绩良好，但在考核期内却不能完成业绩指标，从而在业绩奖励上受到不公平待遇。鉴于以上情况，可以建立公共绩效池，将每位客户经理当期绩效奖金的一个比例放入公共绩效池，作为公共绩效，由客户经理部总经理根据情况调配使用，一是弥补某些因特殊因素出现考核期内业绩下滑的客户经理的损失，二是对某些工作勤勉但业绩不良的客户经理进行一定程度补偿，以体现团队意识。这个比例系数就是所谓的团队系数。

例如，某一客户经理A客户的存量存款系数为0.2，增量存款系数为0.8。接手时，A客户日均存款1000万元，考核期客户的日均存款为3000万元，那么，这位客户经理的个人日均存款为1800万元＝1000×20%+2000×80%，而另外1200万元则作为公共积累。

（五）当期系数

客户经理队伍是商业银行的宝贵资源，也是各家商业银行争夺的焦点，客户经理队伍的跳槽率很高，而优秀客户经理跳槽往往会带走商业银行的优质客户，对经营产生重大影响。同时，商业银行的各种风险往往具有滞后性，很多违约风险往往是在业务发生一段时间之后才表现出来。有些客户经理在业务拓展中，往往忽略风险因素，甚至隐瞒真实情况申报项目，以获得绩效奖金。所以，对客户经理实施延期支付尤为重要。我们可以将客户经理的绩效奖金放入奖金库中，分年度予以兑现。例如，从第一年到第四年，依次兑现40%、20%、20%、10%，在此过程中，一旦出现不良资产，则用库中剩余奖金进行弥补，如果到了第五年资产状况依然优良，客户经理不仅可以得到最后的10%奖金，甚至可以得到额外的10%奖励。此种延期支付的手段，可以有效降低客户经理的道德风险，防范不良资产的出现。所以，我们设置了模拟利润的当期系数。