张维功的阳光抉择

周云成

回望来时路，阳光保险集团董事长兼总裁张维功，就像一个有备而来的探险者，在每一个分岔路口，都“幸运”地选择了正确的方向。其实，“幸运”这个词并不足以诠释张维功。一次选择正确可以说是运气，次次都选择正确，必是实力使然。

张维功的实力源于他在保险行业多年的积累，也因为他能从不同视角审视中国保险行业，同时也和他的胆识与魄力分不开。这才是张维功挑战梦想的全部底气。

从这个角度来看，与其说中国的保险行业选择了张维功，不如说张维功选择了保险这个行业，成功缔造了阳光保险集团。即使他不选择保险行业，我们也有充分的理由相信，张维功依然能在另外一个行业拥有足够的话语权。

保监局长下海

2004年5月19日，广州，白云机场。初夏的南国，阳光纯净。

一架银色的波音777腾空而起，沐浴着阳光，径直向北飞去，纯蓝的天空上留下一道优美的弧线。

头等舱里，一位中年男人透过飞机舷窗，专注地眺望着机身下方翻滚的云海。他应该是一个内心定力特别强的人，你很难从他深邃的双眼中发现他心中的秘密，但他那不时微微上挑的两道浓黑剑眉，却将他内心的活跃表露无遗。

他就是张维功，三天前，他递出的名片上还印着广东省保监局党委书记、局长的职务，但三天后，他已经把这个职务从自己的名片上抹去了。这个中国保险监管系统最年轻的正局级干部，弃眼前的锦绣前程而不顾，辞去了公职。

在中国大陆，广东历来是保险业发展速度最迅捷、改革步伐最激进、监管环境最复杂的省份。作为保险业的最高监管官员，张维功在其任上的业绩可圈可点，特别是铁腕整治“地下保单”的战役，打得干净利落，得到上下一致高度认可。但是，一种宿命式的理想和冲动，让他突然主动去职，这在业内外引起一阵不小的震动。

从北京首都机场出来，载着张维功的奥迪A6沿机场高速公路向北京市内疾驰，他的思绪也不可遏止地随着车轮高速运转起来。

张维功出生在中国儒教文化发祥地山东，浓厚的中国传统文化的熏陶，使他骨子里有一种强烈的责任意识和进取精神。从山东潍坊人保分公司的一位普通业务人员，一步步成长为山东省分公司领导班子主要负责人，每经历一个岗位，他总能为后来者留下津津乐道的话题。至今还有人提起人保潍坊中心支公司那个让人艳羡不已的机关大院，人们也忘不了山东省分公司最大规模的一次人事改革。

2000年，中国成立了独立的保险监管系统。张维功没有犹豫，毅然抛弃了熟悉舒适的工作环境和可以预期的上升空间，迈入了保险监督官的行列。当时有很多人不理解，但他很坚定，因为他觉得监管部门的视角与公司的视角是不一样的，这对丰富他的职业经历来讲，是一次难得的体验。

进入保险监管系统后，他依然表现出一贯的不甘人后：在任南京保监办主任期间，江苏省保险发展迅猛，规模迅速跃居全国第一；在广东保监局局长任上，又以大力整顿保险市场，打击“地下保单”而名声大振。作为保监系统最年轻的正局级干部，按正常的职业轨迹，仕途又是一片光明！

但是，从保险公司和行业监管两个视角反复审视后，张维功对保险公司的经营管理有了更深刻的认识。他感觉到，许多保险企业的管理还不到位，保险行业确实有着巨大的发展空间。此时，一个念头逐渐在他脑中萌芽并疯狂生长：亲手创办一家完全符合现代企业制度要求的保险公司！从零开始，从小到大，相对完整地伴随企业发展的全过程做下来，既有个人的成就感，也能为中国保险业的发展做点贡献。

早在2001年底，一些朋友——当然是有了一定资本积累的朋友，为了寻找新的投资渠道，“怂恿”张维功站出来，牵头成立一家新的保险公司，这与张维功的想法不谋而合，但当时的经济环境还不允许这种想法变成现实。

2004年，中国保险业的大门全部对外敞开。也在这一年，中国保监会尘封八年之久的中资商业保险公司审批大印历史性地解禁。这种历史的机遇不是什么人都能遇到的，时不我待，张维功主意已定，并成功地说服了保监会领导，同意他辞去广东保监局局长的职务，筹建阳光产险。他毅然决然踏上了北上追寻“阳光”之梦的旅程。

第389个潜在股东

对于张维功从商，有人祝贺，有人猜疑，有人观望，有人追随。但包括张维功本人，谁也没有料到后来事情的发展如此地一波三折，如此地具有戏剧性。

张维功到北京时，股东们已经展现出了足够的诚意，前期准备工作基本完成：车子已经备好——两辆还没上牌照的奥迪；房子已经租下——五星级饭店；张维功本人高达数千万元的股权也安排妥当。

但是到北京后，张维功却发现了问题：股权结构不够合理，原定的一些讲法、战略出现了微妙的变化。

股东是什么？是擎天大柱！如果这些柱子不是笔直结实、布局合理的，那么，培再多的土，雕再多的花，又如何擎得起天？

怎么办？

这些问题摆在面前，无法回避，也无法接受。张维功必须做出人生最艰难的一次决定。

从2004年5月19日12时到达北京，到5月23日16时，这四天是张维功的受难日，他一直把自己关在房间里。

这四天里他到底做了些什么，已经不重要了。重要的是，四天后，走出房间的张维功做了个颠覆性的决定：一切推倒重来，车子不要了，房子退了，股权随风去吧。

此时，张维功已经身陷绝境：自毁前程，不能马上操作一个几乎是现成的保险企业；没有退路，不能退回官场继续做官。既没有钱也没有组织，张维功几乎以一个布衣白丁的身份重新创业——一场知本和资本的博弈开始了。

张维功和他的助手们开始马不停蹄地奔走于广东、江苏、山东等地，接触大量意向企业，一天要见好几拨。

张维功当时想，不管是国企还是民企，只要股权分散就好。他一直认为，作为改革开放的最大受益者，民营企业最有活力，最能接受新思想。所以，最初他决定从民营企业中找股东。于是，张维功和助手们先后谈了170多家民营企业。

然而，这个过程，也让他对民营企业的现状有了刻骨铭心的认识。为了寻求有长远战略思想的投资者，他又决定放弃民企，开始更多地接触国有企业。开始，他主要选择省属以下的国有企业，先后谈了近50家，但多数企业与阳光的追求有较大差距。

那么，阳光要什么样的股东呢？

阳光对股东的要求近乎苛刻：一是企业品质要好，要有实力、信誉；二要有投资金融保险领域的战略思想；三是领导者要有良好的沟通感觉；四是要放手让阳光按照市场规律经营。如此标准，怎不费力？

追求理想的人注定要为理想买单。

当决定换股东时，钱没了，车也退了，张维功的两个存折全提出来了：一个18万元，一个26万元，这是他这些年的全部积蓄。由于资金有限，追随张维功的人整整八个月零两天没有领过工资，甚至办公用品都得自己掏钱买。

最初透过云层的一缕阳光来自中石化。此时，张维功和他的团队接触的企业已达389家。

与国企接触，困难的不仅仅是在谈判桌上，还在程序上，比如见企业的一把手。与中石化第一次接触是6月15日，而张维功与中石化当时的负责人见面是10月24日——整整四个多月。

那天，张维功还是打车去的中石化。按张维功的设计，中石化和其他股东一样，只能投2亿元股本，占不到20%的股份。中石化表示，他们对投资保险感兴趣，看好阳光的发展前景，但中石化有一个条件，所有股东都不能参与经营，公司要完全按照现代企业制度运行。原定他们只谈5～10分钟，谁知谈得投机，投资阳光的各项事宜在40分钟内就基本谈妥了。

在接下来的两个月里，阳光保险先后与中国南方航空、中国铝业、中国外运、中国有色等众多国字头企业签订了全面战略合作协议。

在已经签署的一摞摞文件上，各类鲜红的公章就有几百个，阳光产险站立在一个新的起点，这个起点基础厚实，支柱笔直——阳光产险为建起一个完全符合现代企业制度要求的法人治理结构奠定了坚实的基础。

阳光产险的参股股东实力强大，涉及行业广泛，其资本金数量在新批公司中居第一位，实现了股东与股东、股东与管理者的强强联合。而最让张维功欣慰的却是：股东与管理层的投资理念完全一致，阳光产险的股权结构非常合理。从某种意义上来说，阳光产险代表了完全符合现代企业制度的保险公司的运作模式。

一定要与众不同

2004年，中国保监会尘封八年之久的中资商业保险公司的审批大印历史性地解禁。12月24日，中国保监会正式发文批准筹建阳光财产保险股份有限公司。

从人们视线中淡出大半年之久的保险风云人物张维功，携阳光产险横空出世了！

人们不知道，张维功在失踪的大半年里究竟做了些什么，只知道在他的身后，赫然屹立着中石化、南方航空、中国铝业、中外运、粤电力等特大型国有企业。11个亿的注册资本金更是前所未有的大手笔，媒体惊呼——保险界出现了“海、陆、空”联合编队的保险业“巨无霸”。

人们也不知道，此时的张维功，并没有像常人想象的轻松与喜悦。一种想大干一场的强烈冲动与对未来不可名状的困惑，又让他陷入了深深的思索中。

阳光究竟要发展成什么样子？如何去发展？刚刚完成股东调整工作的张维功和他的伙伴们，没有时间和精力来系统地思考。但他当时有一个非常强烈的想法，那就是绝不能跟在别人后面，亦步亦趋，一定要另辟蹊径，建设一个与众不同的保险企业。一句话，阳光一定要与众不同！

一则招聘启事

许多阳光后来者对吸引他们关注阳光、走进阳光的第一张招聘启事记忆犹新：阳光没有列出他们要的是什么人，而是非常清楚地提出他们要拒绝的12种人：

你曾在三家以上的同业公司工作过；

你关心上级总是胜过关心下级；

你对领导的决策从来没有异议；

你的决策只是源于经验；

你很少看新闻联播；

你把薪水和职务当作择业的首要条件；

你从来没有自觉进行过爱心捐助；

你提出有价值的观点数少于你的工龄；

你因严重违规受到过监管部门的处分；

你过分关注同事工作之外的事情；

你为公司采购从不砍价；

你每个月的个人话费总是不足百元或经常超过千元。

这些带有鲜明的价值倾向又有非常浓厚的人文特色的选人标准一经推出，立即引起了强烈的社会反响。当时的媒体以“保险企业开始向人才说‘不”为题，铺天盖地地为阳光进行了义务招聘宣传。

于是，一批批来自全国各地的“业内人才”、“业外贤士”，纷纷聚集到了阳光的大旗下，公司在北京饭店的临时办公地也不断地扩大。当时，在阳光产险总部128名员工中，本科以上学历110人，其中硕士以上学历45人，保险从业经历10年以上的达到45%。这样的筹建队伍在当时的新筹公司中，是很少见的。

阳光文化之道

阳光早期创业者都知道，张维功有一句口头禅：“一定要有一点点的不同。”

正是为了这“一点点的不同”，阳光人远比其他的企业更加勤奋，也更加具有社会责任感。当然，吃的苦也更多：因为开会经常会耽误了午餐，他们风趣地叫它为“午会”；因为经常开会到深夜，他们也幽它一默——“夜总会”。

北京饭店的门卫也许到现在都忘不了“××面馆”送外卖的小伙子。大家基本上没有按时下班的时候，外卖就是大家的晚餐，打卤面便捷又便宜，所以“××面馆”就几乎成了筹备组的食堂。但也给大多数参与筹建的人员留下了一个后遗症，那就是现在一些人一闻到茄子面的味道就反胃。

经历保险企业管理与监管双重角色，张维功非常清楚，像阳光这样的新企业，员工来自五湖四海、各行各业，需要经过统一的文化洗礼，才能把员工价值观、思维模式、行为方式统一到一致的步调上来。

在企业筹建初期，就提出建设完备的企业文化，这是阳光产险的创举，在中国金融界也是绝无仅有的。

阳光的企业文化读本《阳光之道》，基本上每字每句都出自张维功本人之手。因此，张维功对其核心理念更有非同一般的理解：“我们的愿景是‘打造最具品质和实力的保险公司，实力集中在市场能力，盈利能力和可持续发展能力。品质主要靠文化来体现。我们的使命是‘共同成长，面对客户，我们要帮助客户实现价值最大化；面对员工，要帮助他实现个人价值；面对社会，阳光要增加社会的和谐；面对股东，要体现对股东的回报。”

张维功对阳光的“关爱”更是津津乐道：“这种关爱是全方位的，面对客户、面对股东、面对社会都要关爱，但是更重要的是如何面对我们的员工。员工的关爱主要从三个方面来做，一是帮助成长，二是生活帮助，三是精神帮助。‘以人为本的原则永远是阳光文化的一个重要的旋律。”

从2004年12月24日获准筹建，历经7个月的筹备，组织架构、发展战略、规章制度、信息系统、职场准备、产品开发……阳光产险逐渐立体化地展现在世人面前，并最终实现与阳光核心理念的对接整合。

2005年7月26日，阳光产险经中国保险监督管理委员会验收取得“保险公司法人许可证”。

7月28日，经国家工商总局核准正式设立登记，取得“企业法人营业执照”。

10月14日，阳光产险党委成立，并成为中国保监会党委直管的七家保险公司之一。

就是在这一年，由CCTV经济频道、中国金融网及搜狐网财经频道联合主办，20多家主流媒体协办的“2005中国保险业年度人物”评选中，张维功高票当选。评委会的评价是：他以“神奇之手”创立阳光财产保险公司，使阳光产险迅速国有化，并使公司在保险业内以鲜明的特色迅速崛起。

此时的张维功，再回首当年壮士断腕式的北上寻梦，颠覆性的股东调整，真是别有一番滋味在心头！

二次验收与阳光旋风

2005年9月6日，这一天，北京的阳光格外灿烂。在阳光产险的新家——昆泰国际大厦的29层多功能厅，阳光产险正式宣告了它的诞生。

在群雄逐鹿的保险市场抢占一席之地，掌握更多的话语权，是任何一家新公司要解决的首要问题——机构铺设自然是头等大事，阳光也不例外。

在机构铺设工作中，与一般公司打法不同的是，张维功首先盯的不是“地”，而是“人”，不是盲目攻城略地，而是首先把招贤纳士放在更为关键的位置上，做好“人”的文章！他坚持认为，在机构建设中，人是第一位的。选不好人，哪怕当地经济比较发达，阳光也暂缓设立机构！

张维功认为，对一家新公司来讲，铺设网点，抢占市场，固然十分重要。然而，企业建立和发展需要有一种长效“机制”。因此，他果断决策，总公司组织阳光文化宣导团，在每个机构筹建之初，总公司下去讲的第一课，就是《阳光文化》。要通过对阳光文化的学习、认识、灌输、再认识，让阳光文化逐渐成为全体阳光人的“群体思维”。

阳光产险文化宣导小组的成员走遍了全国设置阳光机构的省、市、自治区，《阳光之道》这本内涵丰富的小册子，就此成为指导和丰富阳光人工作学习的必修课，其中的关键条目，每一名员工都能熟练背诵。

人员到位，办公场地到位，最重要的是监管部门验收合格。各路诸侯无不摩拳擦掌，跃跃欲试，要立即冲入市场——大笔的保费等着他们啊！然而阳光再一次没有按常理出牌。按阳光的理解，保监局的验收，只意味着被允许进入市场，有没有真正形成具有阳光特质的市场能力，还有待检验。

于是，阳光又做出一个决定：总公司必须进行二次验收，验收不通过，即使保监局通过了验收，也不能正式开业做业务。

一开始大部分员工对总公司在保监系统验收后又进行二次验收不太理解，认为这么多的管理人员、销售人员不让做业务，要二次验收，拖的时间太长。

时任山东省分公司副总经理的庞柏青，到今天还依然记得当时二次验收的场面：“当时验收时，其他项目分数都很高，唯独业务考评时由于车险没达到验收标准而没有通过。当时大家都难过到了极点，这段日子，一切努力都为了验收，大家压力很大，又十分疲惫。我们当天晚上一边唱歌一边抱头痛哭。哭完了，第二天，我们一切从头开始，用最快的速度，调整好状态重新开展工作，直至达到总公司标准。”

从保监会批筹到通过当地保监会批准开业，江苏省分公司只用了26天，黑龙江省分公司用了27天，山东省分公司用了33天，重庆市分公司用了40天……阳光的二级机构几乎刷新了所有当地财险公司的筹建纪录，让当地保监局都十分震惊。于是，业界诞生了一个新名词——“阳光旋风”，并且这个名字一直伴随着阳光机构的开设，不胫而走！

截至2008年11月底，在短短三年的时间内，阳光产险已在全国设立33家省级分公司，265家三级机构，783家四级机构，阳光人寿已在全国设立15家省级分公司。销售和服务网络遍布中国大陆地区。

阳光逐渐长大，已经从一株幼苗变成了一片树林。

从“来者不拒”到“有所不为”

2006年3月16日，14点55分，随着江苏无锡中心支公司一笔业务入账，阳光产险总保费达到人民币100000967.08元，阳光产险历史上的第一个亿元保费诞生了。对阳光来说，这是一个标志性的数字，一次历史性跨越。

阳光的第一个亿元保费用了75天，第二个亿元保费用了40天，第三个亿元保费用了34天。接着，25天、8天……创造亿元保费的时间越来越短，保费总量提升的节奏越来越快。到2006年底，阳光以17.51亿元的保费规模，刷新了所有新设财产保险公司首年保费的历史纪录！2007年，阳光又以保费收入41.53亿元，再创国内新设财险公司次年保费历史纪录。

辉煌的数字背后，除了占有先机的股东业务，推动阳光迅速成长的核心，则是阳光的“红黄蓝”模式。

在2006年的阳光产险工作会议上，张维功首次提出了“红黄蓝”核保线的管理思路，在保险业首次提出了边际成本率的概念。2008年在阳光保险集团科学发展观与价值观大讨论动员会议上，张维功再次提升了“红黄蓝”盈利模式的涵义，“红黄蓝”盈利模式不仅仅包括过去讲的“红黄蓝”业务管理模式，还包括运用红、黄、蓝这样一种分界——蓝的是好的，黄的是中间的，红的是差的。建立一套新的评价与管理体系，据此划分出目标市场，实现其真正体现价值导向的奖优罚劣。

这个创新，源于张维功对保险业中一个管理弊端的深刻认识。“红黄蓝”的盈利模式衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率。它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思维定式，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。

2007年，阳光产险全面启动了“红黄蓝”盈利模式及目标市场管理。各公司死死抓住“一线两点”：“一线”就是边际成本线，这条线是衡量机构是否创造价值的重要标志，是衡量团队、个人对公司是否有贡献的重要标志；“两点”就是两个重点，指的是蓝区的“深蓝”和红区的“紫红”。各公司狠抓目标市场中的极优质业务，下大力气剔除“紫红”业务。

对惯于用保费衡量业绩的保险业来说，要剔除所谓的“红色”业务，白白放弃到手的业务，不要说业务人员，就是机构老总们，思想上的“弯”也不是一下子就能转过来的。面对总公司“无条件地全面推行”的命令，各机构老总们逐渐认识到，不抓“目标市场选择”是一条死路，错选目标市场也是死路一条。

于是，阳光变以前的“来者不拒”为“有所为有所不为”，对渠道进行全面的清理。凡是严重亏损的渠道坚决清理，出现微亏的渠道提出选择业务及降低佣金等新的合作条件；同时注意加大与优质业务渠道的合作力度，对确实因种种原因不能取消改变的合同，也采取“休克疗法”，禁止销售部门人员接受相关业务。

同时，阳光将原来的“价格大战”转为“价值大战”。对销售队伍实施有效的组织管理，对个别业务质量较差的业务员引导转变，对拒不接受的销售人员也绝不姑息迁就。

总公司也变“全国一盘棋”为“分类管理”。通过费用政策等杠杆，鼓励支持优质业务的快速发展。对目标市场方案制定迟缓、目标市场制定不准确的机构，以及在执行过程中出现赔付率异常的二、三、四级机构提出警示，在警示无效的情况下，实行系统关闭、停止费用支付、停止单证供应的“一关两停”处罚，限期整顿，勒令整改。

正是因为强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，不仅使阳光产险的业务品质远高于同业，其赔付率也低于同业水平。

只用了两年多一点的时间，阳光产险就交出了一份不俗的成绩单：2006年和2007年，连续两年投资收益率全行业第一；2007年，阳光产险实现利润2308.8万元，阳光控股实现利润0.96亿元，提前一年实现核算利润，创造新设财产保险公司实现盈利时间最短的历史纪录，也打破了财险公司4～5年才能实现盈利的规律；到2007年底，阳光的财险市场份额比2006年提高0.9个百分点，业内排名从2006年底的第12位上升到2007年底的第9位，公司从“第三集团”跨入“第二集团”行列。

集团化之路

如果历史的车轮顺着既有的轨道规律地运行，不出意外，阳光产险今天也许就会出现财险与寿险并驾齐驱的局面。这对一般公司来讲，也是个不错的结果。

然而机遇就在不经意间降临了。在阳光产险设立寿险的申请递交一个月后，中国保险业赶上了重大的政策性机遇——2006年6月，国家相关部门明确提出，支持具备条件的保险公司通过重组、并购等方式，发展成为具有国际竞争力的保险控股（集团）公司。

张维功敏锐地感觉到，对阳光来讲，这无疑是一个千载难逢、机不可失的历史机遇——设立控股公司，进行产、寿险综合经营，从而可以跨越现有的产险控股寿险的一般操作模式，在更高起点上搭建更好的资源共享平台，也将使公司的集团化战略步伐大大加快。

集团化的优势是显而易见的：它可以为客户提供整合性产品和服务，使保险公司从单一的风险承担者，向全面的风险保障与财富管理相结合的产品与服务提供商发展；而资源共享、多元业务间的协同效应，还可降低运营成本，实现对新业务快速发展的支持；同时，通过多元化业务组合，也可分散公司整体的经营风险。

2006年7月，阳光产险向中国保监会提交了《关于公司发展战略及设立寿险公司的请示》，希望在组建寿险公司的同时，搭建公司的控股（集团）战略平台。

股东决策层与管理层意见也高度一致。在2006年11月27日召开的阳光产险一届四次董事会及临时股东大会上，全体董事及各股东单位一致同意设立阳光保险控股（集团）公司。

2007年3月22日，人们常说的“龙抬头”的日子，保监会主席办公会研究通过了阳光产险的申请；3月28日，中国保监会复函原则同意组建阳光保险控股股份有限公司，并以控股公司为主要发起人，发起设立阳光人寿保险股份有限公司。至此，阳光的集团化进程终于有了实质性的突破！

实际上，在看似顺利的批筹过程中，阳光也经历了曲折的过程。成立控股公司，保监会要求理顺股权关系，这就面临着一个选择“现金出资”还是“股权出资”的问题。阳光经过认真研究相关政策和规定，最终选择了“股权出资”。

然而，这种方式无论是保监会还是工商局都未遇到过的先例。阳光特地派人到相关部门论证此事的可行性。对方经过讨论，最终原则同意“股权出资”方式。阳光也到工商部门正式将财险股权变更为控股股权。

阳光选择“股权出资”的方式并获得认可，不但优化了资金流结构，节省了大量资金，更重要的是体现出阳光的创新精神，并为今后的工作树立了成功的模版！

下面的工作几乎就是水到渠成：2007年4月26日，公司向中国保监会提交了正式筹建申报材料；5月17日，中国保监会正式批准筹建阳光保险控股股份有限公司；5月27日，阳光保险控股股份有限公司创立大会暨第一次股东大会在北京钓鱼台国宾馆顺利召开。六个月后的11月26日，阳光人寿也得到了中国保监会的批复而正式开业。

不过，以下的几个时间节点，多少还是让人感到有些不可思议：2007年6月12日，中国保监会到阳光进行了开业现场验收；6月22日，中国保监会下发了开业批文和“保险公司法人许可证”；6月27日，阳光到工商局领取了工商营业执照。也就是说，获准筹建后仅仅36天，阳光控股的资本金就悉数到位，所有筹建工作全部完成，一次性通过保监会的验收，宣布开业，让人们再一次感受到了“阳光旋风”的威力。

阳光控股的成立及阳光人寿的获准筹建，得到了中国保监会的重要支持。当许多公司在为一张保险机构牌照绞尽脑汁、费尽心机的时候，阳光何以能得到保监会如此眷顾？

有人说张维功多年从事保险公司经营管理和监管工作，其从业经历、经验累积、人脉关系以及因此而表现出的行业综合影响力，几乎无人能及，这自然是不可多得的优势。但事情的答案似乎并非这么简单。

有人说阳光股东财大气粗，稳如磐石，让监管层没有过多担心。没错，阳光的股东实力确实是少有的强大。更难能可贵的是公司股权结构非常合理，不存在一股独大的问题，符合现代企业制度的要求。这也许是其中的一条理由，但又似乎不完全绝对。

那还可以从哪里找到答案呢？

最新数据显示，阳光保险集团控股的各家子公司原保费收入排名在迅速提升，阳光产险2008年1～11月原保费收入在43家产险公司中排名升至第8位，偿付能力达到239％以上，并继续保持盈利。阳光人寿2008年1～11月原保费收入在54家寿险公司中排名第16位，其中个人期缴业务已打破首年寿险公司纪录，实现9000余万元，令业内刮目相看，展现了一个争做市场领跑者与维护者的企业价值所在。

许多拥有丰富业内经验的人士认为，真正的答案应该是阳光不俗的成绩单。凭借其无与伦比的市场拓展和管理能力，阳光将同期成立的其他公司远远抛在身后，并超越了多家成立十年以上的老牌公司，在短期内迅速跻身国内保险市场第二军团。

梦想的底气

在张维功的心中，一直有一个梦想，那就是要“打造最具品质和实力的保险公司”。为了这个愿景，他将实现路径分解成了四个步骤：

第一步，用3年左右时间，打造中国最优秀的、最具成长能力的新兴保险公司；

第二步，用7～10年左右的时间，打造中国最具实力的保险控股公司；

第三步，用10～15年左右的时间，打造国内优秀的金融保险集团；

第四步，在公司成立20年左右的时候，打造成世界级的金融保险集团。

现在，阳光的前两个战略步骤已基本完成。

2008年10月25日，在北京举行的“2008最佳商业模式中国峰会”上，阳光保险集团独特的“红黄蓝”盈利模式被评为“2008年度最佳商业模式”第三名。与以前一些对张维功个人的肯定相比，阳光保险的商业模式得到业界的肯定，更让他感到欣慰。

回望来时路，张维功就像一个有备而来的探险者，在每一个分岔路口，都“幸运”地选择了正确的方向。其实，“幸运”这个词并不足以诠释张维功。一次选择正确可以说是运气，次次都选择正确，必是实力使然。

张维功的实力源于他在保险行业多年的积累，也因为他能从不同视角审视中国保险行业，同时也和他的胆识与魄力分不开。这才是张维功挑战梦想的全部底气。

从这个角度来看，与其说中国的保险行业选择了张维功，不如说张维功选择了保险这个行业，成功缔造了阳光保险集团。即使他不选择保险行业，我们也有充分的理由相信，张维功依然能够在另外一个行业拥有足够的话语权。