服务创新与服务利润链的整合研究

徐文洪

摘 要:创新已经成为国内通信服务企业的竞争利器,探讨创新对员工和顾客满意以及对企业绩效的影响对企业管理者意义重大。本文基于服务利润链理论和服务创新理论提出分析框架,以具有代表性的河南通信服务企业HX公司为例展开案例研究,考察其“最小营销服务单元”的创新举措在企业内部的实施动机、过程,及其对外部顾客满意度的影响和对企业经营绩效的改善。本文研究成果对于国内通信服务企业的创新资源投入、创新过程诊断等有重要借鉴价值。

关键词:服务;创新;服务利润链;通信服务业;案例研究

中图分类号:F719文献标识码:A文章编号:1000-176X(2009)11-0032-06

从服务创新和服务利润链角度对通信服务企业展开严谨的学术研究有着深刻的实践和理论背景,这不仅是探索这一新兴服务业态内在特征的理论要求,也是我国通信服务业提升发展质量、实现可持续健康发展的现实需求。

一、分析框架

本文的分析框架基于服务利润链理论和服务创新理论。服务利润链是一个研究员工满意和顾客满意间关系的框架(Heskett et al.,1997;Wiley,Brooks,2000;Rucci et al.,1998)。该理论指出,为员工提供良好的内部工作环境将会导致员工满意度的提升,这些满意的员工一方面会忠于组织,另一方面会为顾客提供良好的服务体验,而这会导致顾客满意度的提升。

笔者认为,服务利润链对引起员工和顾客服务满意度提升的“前因”要素没有过多关注。结合服务创新理论,可以对服务利润链理论进行拓展,进而形成本文的分析框架。

服务创新是一个广义概念。以企业为界面,服务创新既包括针对内部员工的创新活动,也包括针对外部顾客的创新活动。针对员工的服务创新既包括技术层面的创新(如员工之间沟通技术手段的改进、使用更先进的仪器设备等),也包括非技术层面的创新(如改善企业内部环境、营造良好工作氛围、提供更人性化的薪酬和培训、创造更好的员工升职通道等)。

就服务创新对顾客满意度的影响而言,根据服务创新的4维度模型,企业在新服务开发、顾客—员工界面维度、传递系统和新技术这4个维度的创新会影响顾客对企业的感知。一个经常创新并通过各种方式让顾客感知到创新成效的企业,必然会在顾客心目中留下创新型企业的形象,并通过提供更好的服务产品、建设沟通更为顺畅的顾客—员工界面、建立更好的服务传递系统和应用更好的新技术来弥补顾客期望与实际感知之间的差距,从而提升服务质量,进而通过服务质量影响顾客满意度。服务创新领域的学者们如Sundbo和Gallouj、Miles等都指出,服务企业创新的一个关键动力和目标就是提升服务质量,并通过服务质量提升顾客满意度[1-2]。实证研究表明,服务创新会提升顾客感知的服务质量,进而影响顾客满意度[3-4]。关于服务质量对顾客满意度具有正向影响的理论观点已经被大多数学者所接受。(Parasuraman et al.,1985;Solomon et al.,1985;Woodside et al.,1989;Reichheld,Sasser,1990;Collier,1991;Davis,1991;Cronin,Taylor,1992)。

人力资源领域的研究表明,非技术层面的创新较技术创新对员工工作满意度的影响更大[5]。管理心理学的研究表明,人在从事具体工作时,会从内心对企业有诸多期望和要求,这些期望和要求能否得到满足是影响员工工作满意度的重要因素。当然,企业对员工也有具体要求,如不断提高工作能力、对企业忠诚等、为企业发展做出自己的贡献等。这种心理契约的形成是人性和企业性质所决定的,符合一般逻辑。通信服务企业的管理实践表明,若管理者能采用有效措施改善工作环境、为员工提供好的激励机制和职业发展通道、营造和谐的人际关系,会在较大程度上缩小员工期望与企业期望之间的差距、改善员工满意度。

综上所述,服务创新会对企业内部员工和外部顾客的满意度造成影响,从而将传统的服务利润链模型发展为如图1所示的案例分析框架。

二、案例研究设计

(一)研究目的与分析单元

1.研究目的

本文对河南省联通公司HX公司的最小营销服务单元创新过程及创新效果进行研究。根据研究内容和目的,本案例研究属于说明性案例,即通过对HX公司最小营销服务单元创新实施的背景、动机、过程和效果的考察,研究创新对企业内部员工工作满意度、顾客满意和企业绩效的影响路径与效果。这既能形成对大样本实证研究的一种有益验证和补充,还能初步总结出通信服务企业在内部创新和外部顾客满意、绩效方面的规律,并对未来的发展作出判断和预期。本文的案例研究定位在对大样本研究的个案印证,它不是理论构建型的探索型案例研究,而是理论检验型的说明性案例研究。

2.分析单元

作为主要研究对象的分析单元是由研究目标和内容决定的。本文将河南联通公司下的一家地市公司作为分析单位和研究主体,理由有三条:首先,HX公司的发展历程和存在的问题在河南省地市级分公司中具有代表性,它经历了历次电信重组改革,遇到了一系列共性的发展瓶颈。其次,在河南的地市级公司中,HX公司一直锐意进取和创新,在激烈的竞争中通过创新实现发展。我们可以纵向地考察HX公司在创新方面的特征,特别是最小营销服务单元这一创新举措实施的过程和成效。最后,笔者具有便利的条件接触案例对象,能够进行深入、全面的调查研究。因此,以HX公司作为案例分析单位,能在很大程度上反映当前河南省乃至全国通信服务业的竞争和创新现状以及存在的问题,具有较好的代表性。

(二)研究步骤与资料收集

1.研究步骤

第一阶段:确定研究目标和内容,与HX企业进行前期联系与调研安排。第二阶段:深入调研对象展开实地观察,与企业总经理和各部门负责人进行深度访谈、小组访谈等,并借阅相关文档与资料,完成数据资料的收集工作。第三阶段:对资料进行归档整理、分析与总结,完成案例写作初稿,并与企业经营者共同反复讨论,对案例内容进行修正和完善。第四阶段:对案例结果进行讨论,完成案例的写作,形成最终定稿。

2.资料收集

(1)资料收集方式

案例资料的收集工作在2008年初进行,总共持续了1个月,在案例写作过程中结合回访进行了部分数据的更新。获取资料的方式包括访谈、实地观察和借阅公司内部文档。访谈对象包括HX公司的总经理和各部门经理。其中,对总经理的访谈问题聚焦于公司发展战略和创新策略方面,对部门负责人的访谈问题主要聚焦于最小营销服务单元的运作方面。

(2)访谈方式与过程

本案例的访谈主要采用半结构化的访谈方式,并通过深度访谈和小组座谈的形式进行。半结构化访谈综合了结构化和开放式访谈的特点,既能发挥访谈的灵活性、互动性和启发性,又能避免访谈中个人主观因素的过多影响,保证了访谈过程的客观性和资料的信度。

三、案例描述

(一)HX公司简介及战略目标和发展瓶颈

1.HX公司简介

HX分公司前身是HX市邮电局,1998年邮电分营成立HX市电信局,2002年国家对电信业进行重组,其中北方10省市(含北京、天津市)的电信公司以及中国网通控股公司和中国吉通控股公司合并成立中国网络通信集团公司。2004年更名为中国网通集团有限公司HX市分公司。2008年10月15日重组合并为中国联合网络集团公司HX市分公司。

重组后的HX联通公司,整体实力得到了提升,拥有结构合理、技术先进、功能强大的现代通信网络,主要经营移动通信业务,国内、国际固定电话网络与设施,语音、数据。产品有单产品有固话、宽带、小灵通、GSM、网元出租等。

2.战略目标与发展瓶颈

整合后的HX公司的战略目标可以概括为:盘资源、择制度、树品牌、酿文化,为提高企业核心竞争力而奋斗,成为通信市场主导的宽带和移动综合多媒体业务提供商。

HX公司在发展过程中,在技术、组织、市场和人力资源等方面遇到如下亟待解决的问题。

技术:移动网络质量差,严重影响联通品牌形象。

组织:商务客户管理与营销体系仍在模索中,尚未形成明确有效的监管与拓展体系。

市场:联通品牌差严重影响手机业务在城市用户中的推广,另外与移动的用户规模差距过大,严重阻碍业务快速拓展。

人力资源:原网通人员相对来说工资待遇较低,增幅远低于当地平均水平,由于激励成本有限,一定程度上影响了员工的工作积极性,人员素质也不高。

HX联通公司针对外部顾客进行了满意度调查,发现用户的不满意主要集中在移网增值投诉、移网信号投诉、固网宽带修障投诉、固网话费查询投诉等方面。

(二)最小营销单元创新

1.实施动机

(1)实施最小单元前的前端服务模式

HX公司实行最小营销单元运营模式之前,在作业模式上主要采取装维与营销分离管理,在绩效考核上主要采取的是二级考核体系,即市公司考核到各营业部、县(市)分公司,各营业部、县(市)分公司进行二次考核,考核到人。

前端营维服务工作在城区主要以社区服务站的形式进行,社区服务站由若干名社区经理(主要负责营销)和装维经理(主要负责装维)组成。

(2)前端服务中存在的问题

最小单元实施前,前端服务模式普遍存在一系列问题急需解决和完善,主要表现在:

第一,前端作业人员岗位、待遇较低,前端与后台、正式员工与外聘人员、社区经理与装维经理薪酬待遇相差较大,影响员工积极性,外聘人员流失率较高。

第二,协同作业能力不强,工作效率低。

第三,营销与装维利益趋向相对独立,无法形成有效的监督和分配机制,管理和考核存在逆向选择,作业存在道德风险,无法实现精确化考核和管理。

以上问题造成前端营销效果不好、装维质量不高,影响公司企业形象和效益。

(3)解决问题的思路

①借助融合的有利时机,把新公司人力资源优势充分转化为全业务市场竞争优势,发挥小团队优势,实现“一次登门”解决问题。

②建立最小营销单元,形成社区经理与客户经理互相协作和监督的利益最大化共同体,全力打造“全业务营销+宽带装维+窄带装维”的稳固有效的“铁三角”。

③实现最小营销单元与政企客户经理、商务行业经理、营业厅、网上营业厅和社会渠道等其他渠道共同组成点面结合、无缝覆盖、立体交叉的营销体系。

④通过最小营销单元的实施,实现精细经营、精准营销和精准服务,打造精品网络,完成各项经营、装维、服务、维系等工作目标,最大程度发挥企业前端市场拓展张力。

⑤通过完善薪酬激励体系,突出业绩导向作用,充分调动小单元工作人员的积极性、主动性,使各项营维工作能够有效落地。

2.定位与设计

(1)最小单元的定位

“最小营销服务单元”是按照全业务营销技能、宽窄带装、拆、移、修、维技能组合的,由社区经理或乡镇营业部经理、客户经理组成的,按照承包责任制为单元内客户提供固网装、拆、移、修机与移动业务“一次登门”服务。

“最小营销服务单元”对外代表企业,着力发展业务、销售产品、维系客户、提升口碑,实现企业效益最大化;对内代表客户,享有资源保障、业务支撑等权力。

(2)最小单元组织架构设计

按照“固网和移动网协同,窄带和宽带协同,营销、服务、维护协同,便于作业”的原则进行架构设计,最小单元原则上按照交接箱或接入网划分,并考虑地理因素、故障率、用户集中度、装移修时长、有效劳动时间等因素。

城市地区原则上由1名社区经理、2名客户经理组成1个最小单元,城区每个单元服务3 500—4 000个等效维护终端,城乡结合部服务3 000左右等效维护终端。

平原类农村每个客户经理服务1 000左右等效维护终端,山区类农村每个客户经理服务800左右等效维护终端。

社区经理或农村营业部经理作为“最小营销服务单元”的承包负责人,负责营、装、拆、移、修、维等工作的组织和任务分解。客户经理作为“最小营销服务单元”的承包成员,配合社区经理进行营、装、拆、移、修、维等工作任务分解和落实。

各支撑单元与公司营销、服务、建设、维护等支撑部门对接,向上提出支撑需求,向下为各个“最小营销服务单元”提供相应支撑和保障。

(3)薪酬激励设计

“最小营销服务单元”的组织体系建设是“外皮”,内部的薪酬激励及培训认证管理是推动创新方案顺利开展的“内核”,也是影响员工满意度和顾客满意度的重要变量。最小营销服务单元的薪酬激励内容如下:

根据社区经理、客户经理的工作技能、工作业绩,综合考虑从业年限、用户和收入规模,遵循业绩至上和择优使用的原则对社区经理和客户经理的职位实施动态化管理,实施以业绩为主导的职业发展模式,建立退出机制。

最小单元薪酬结构为“基础报酬+奖励报酬+激励报酬”。基础报酬:是为保障员工基本生活,根据岗位、职位等给予的固定报酬和补贴。该报酬不参与业绩考核。奖励报酬:是对完成的业务收入、服务的客户数量、维护服务的质量等基础工作给予的报酬。该报酬通过KPI指标进行考核。激励报酬:是指在完成基本考核指标基础上,为企业带来增量收益而给予的报酬。该报酬采用正向激励的原则,鼓励最小前端作业单元为企业做出更大的贡献。

3.实施过程

HX公司在实施最小营销服务单元前,经过1个多月的广泛调研和科学预算,完成了方案论证、作业模式调整等一系列基础工作,制定了“最小营销服务单元”的实施方案。之后,HX公司从以下几方面做了准备工作:成立项目组、现状分析、确定最小单元实施内容、方案启动培训、资源配备。

4.实施效果

HX公司正式启动实施最小营销服务单元后,通过监测各项运行情况和相关运行指标,发现整个运行成效朝着积极的方向转变。下面从作业模式、营销机制和运行指标等方面说明。

(1)启动后作业模式变化

形成了新的团队工作模式,优势互补,实现效益最大化。

①营业部作业模式变化。

原模式:装维、营销分离,社区经理负责营销,装维经理负责装维,难以形成小团队组合作业。

新模式:社区经理、客户经理组合成最小单元,优势互补,形成合力,实现效益最大化。

②支局作业模式变化。

原模式:按人包区,单兵作战,力量单薄,效果不明显。

新模式:支局长、营业员、客户经理组成最小单元,优势互补,实现效益最大化。

③最小单元和商务经理作业模式。

原模式:商务经理只负责商务客户、社区经理负责家庭客户,但区域重叠且商务客户用户数量庞大,商务经理对商务市场难以形成有效监管。

新模式:商务经理下沉到最小单元,和客户经理组成最小单元,共同负责商务市场和家庭市场的营销、维系和维护工作,小团队作业,属地化营销效果更明显。

(2)营销资源内部共享体系

最小单元开始后,进一步明确整合了内部营销资源的共享和商机处理模式:

①10060业务咨询线索商机。

目前10060每天的咨询量约3 000个,对于10060受理的用户咨询进行有效筛选,对有需求的用户资料传递给各营业部,营业部发送给所在最小单元进行直接营销,最小单元接到信息进行回访或上门营销,营销完成后进行结果反馈。

②装维上门营销商机。

根据“以装维为桥梁、以服务为纽带”的理念,充分利用给用户进行装维服务的契机,做好营销工作。

③预存到期营销商机。

对于亲情1+或宽带预存到期用户,每月都在进行到期预警续存工作,新模式要求由最小单元对到期用户进行回访或上门营销,在收取预存话费的同时,完成相关营销工作。

④常规数据分析商机。

根据不同阶段营销工作的需求,从支撑系统分析提取各类目标用户进行针对性营销工作。

(3)相关指标的变化

最小单元启动时间不长,正向激励的效果初步显现,可概括为“从要我干变为我要干,从大锅饭变为责任田,从各自为战变为协同作战,从干多干少差不多到干多少得多少,收入看得见,从被动接受工单到主动要工单”。装机及时率指标、障碍修复指标、投诉指标同比有了明显改善。

①启动后装移机及时率明显提高。第一,

最小营销服务单元启动前后固话装机及时率数据(截至2009年3月31日)——总体来看,6小时装移机及时率由2009年1月的20.36%提升到3月底的61.38%,提升了41.02%;1天装通及时率由2009年1月的30.58%提升到3月底的78.07%。第二,

最小营销服务单元启动宽带前后的及时率数据——在市公司,6小时宽带装移机装通及时率由2009年1月的2.30%提升到3月底的56.82%,提升了54.42% 。

②启动后障碍修复及时率明显上升。

总体来看,宽带4小时修复及时率由1月的20.82%提升到42.38%,提升了21.56%;24小时修复及时率由83.32%提升到95.33%,提升了12.01%。

③启动后总投诉和装维投诉明显下降。

总投诉率和装维投诉率的变化。启动前市区日均总投诉41起,启动后降到18起,日总投诉量下降了56%。启动前市区日均装维投诉36起,启动后降到13起,日装维投诉下降了63%。

④其他变化。

第一,一次上门解决各类问题。启动前工作模式是装维、营销分离,单兵作战,营销效果不明显。启动后社区经理、客户经理组成最小团队,大家协同作战,优势互补,以装维为桥梁,以服务为纽带,装维的同时兼顾营销,营销的同时兼顾装维,真正实现装维营一体,一次上门解决各类问题。

第二,正向和反向激励结合提高积极性。启动后公司采取正向和反向激励相结合直接考核到最小营销单元,每个单元团队只需要关注自己的“责任田”,积极性大大提高。

第三,主动营销、服务意思增强。启动后由于考核上对拆机有考核指标,社区经理主动查看用户使用业务信息,提前利用组合套餐(如亲情1+等)政策有的放矢地开展用户维系工作。通过最小单元的主动营销或产品组合,大大提高了拆机挽留成功率,实现了较好的维系增收效果。

第四,树立大服务和营销意识。最小营销单元客户经历主动关注全网运行质量,对设备维护支撑部门提出了“提高用户感知度”的要求。

四、案例讨论

(一)创新动力与创新实施评价

HX公司最小营销服务单元的案例表明,基于服务创新的服务利润链理论在国内通信服务企业中是有效可行的。下面从服务创新动力、创新方案实施及成效等方面对案例加以讨论。

1.服务创新动力

运用服务创新的动力模型(Gallouj,Sundbo,1998)进行,可以发现HX公司实行最小营销服务单元方案主要是基于以下三方面的动力:

(1)企业内部的战略引导和推动

国内通信服务企业的竞争日益同化,作为国企的河南联通如何在激烈竞争中改善绩效、提高员工工作满意和顾客满意度,一直是战略制定部门考虑的问题。河南省公司根据本省情况,制定了详细的实施方案并选取HX等试点,强有力地推行此项工作。因此,“战略”是最重要的创新驱动因素。

(2)外部行为者当中的“竞争”

如前所述,同质化竞争已经成为国内通信服务行业的普遍现象。在技术快速进步的同时,需要通信服务企业管理者有更先进、更合理的管理方法和手段来提升企业效益,形成竞争的差异化。也正是在这种背景下,河南省公司推出了“最小营销单元服务法”。因此可以说,业内的竞争是一种重要的推动力。

(3)外部行为者中的“管理轨道”。

通信服务企业的管理应朝着高效化、创新化和人性化的方向发展,东方管理思想成为通信服务企业应遵循的重要管理轨道。近些年,河南省联通公司在管理实践中,针对传统管理模式中存在的管理僵化、考核不合理、运作效率低下、员工工作满意度低等问题,逐步开始应用东方管理思想尝试加以解决。最小营销服务单元方案的提出和实施,就是东方管理思想在企业管理创新中的集中体现。

2.创新方案实施及成效

最小营销服务单元方案的实施,有三个“基点”,并通过实施三套创新方案达到了目标。

第一个基点,是解决内部员工满意度低的问题;第二个基点是解决业务之间协同作业能力弱、工作效率低的问题;第三个基点是解决管理跟考核之间的逆向选择和道德风险问题。图2描绘了HX公司解决以上三个问题的思路和方法。

(二)最小营销服务单元实施的展望

HX公司最小营销服务单元启动时间不长,由于和过去的工作模式有较大变化,今后要继续做好实施的过程管控,不断优化作业模式;根据不同阶段完善考核机制和考核指标;并重点抓好评价考核,注重实施效果。在一段时间运转后,还要不断丰富拓展最小营销单元的运作模式和内涵,如完善与集团客户的协作模式、与渠道的协同发展等。最小营销服务单元实施的前景美好,新方案理念科学、目标明确、操作具体,最小营销服务单元由内部员工渠道组成,是面向客户最前端、最活跃的营销团队,最有效的将公司人力资源转化为庞大的营销资源,对提升企业核心竞争力起到积极的作用。

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An Integrated Study Of Service Innovation and

Service Profit Chain Based On HX Case

XU Wen-hong

(School of Management Fudan University)

Abstract:Innovation has become important method to gain competitive advantage in domestic communication service industry.Based on service profit chain and service innovation theory,this paper discusses the impact of innovation on employee satisfaction,customer satisfaction and firm performance by using case study in communication service industry.HX case studies the motive,process and performance influence of minimum marketing service unit.The result of this paper will give insight for managers in the field of innovation input and innovation process diagnosis.

Key Words:Service;Innovation;Service Profit Chain;Communication Service Industry;Case

(责任编辑:杨全山)