当前企业在供应链和物流管理上的困境及其破解

　　摘要：目前，现代物流已经以其势不可挡的发展势头，稳步成为新经济时代里的“第三利润源”，在国民经济和社会发展中发挥着越来越重要的作用。本文分析了当前企业在供应链和物流管理上的困境，并提出了破解的对策。
　　关键词：物流；企业；供应链；物流管理；困境
　　中图分类号：F722.2 文献识别码：A
　　
　　随着现代科学技术的迅猛发展和全球经济一体化进程的加快，现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛地看作企业在除了降低物资消耗，提高劳动生产率以外的又一个可以增加利润的方式。当前，物流已经以其势不可挡的发展势头，稳步成为新经济时代里的“第三利润源”。[1]（P43）虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价；另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环[2]（P26）。如何破解这一困境？只有转变思路，从企业价值链的各个环节着眼，对采购的战略规划和管理重新思考定位，使企业从更高的层面把总体拥有成本(TCO)控制在一个相当合理的水平，从而提高企业利润空间。为此，可从以下几个方面着手：
　　
　　一、树立以TCO为目标的采购战略
　　
　　在改变采购战略的开始，公司的领导人需要重新评估赋予采购主管的使命。单纯的成本降低和质量的提高，已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以TCO为目标会给解决问题提供了新的机会。
　　那么，什么是采购过程中的总拥有成本呢？物料、服务的成本其实包含了从供应商的成本到供应成本再到生产运营直至残值处置这一整个供应链生命周期的总成本。这一工具为企业的领导者提供了超越单纯用价格来考核采购的依据：首先，TCO反映的是两个方面能力的匹配，即产品质量满足顾客需求为一方面，而外部供应能力为另一方面，两个方面需保持在合理的匹配水平；其次，TCO还包括采购供应的及时和准时性；第三，TCO强调供应要保证充足，供应方面可能出现的风险应当得到控制；最后，TCO还有这样的含义，即整个供应链的成本一定是可以预测的，并且一个优秀的TCO控制会将供应链成本降至最低。
　　一旦确定了TCO是主要的控制方向，采购部门的战略规划也具备了基础。可从企业的业务环境入手，通过采购数据的整理和分析，找出问题点，结合已经具有高度先进性的优秀企业实践和每个企业独有的内部环境，提出改进建议，然后根据改进项目的优先级和实施的难易程度，及项目的效益分析，最终确定采购管理变革的实施建议和进程。
　　根据一般企业的特点，可将整个战略规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中，TCO的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会，实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础。
　　在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻源全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源是采购管理的专业用语，通常是指对于所要采购的物料及其(潜在)供应商的选择、评估、谈判(包括改变需求)和确认的过程。
　　
　　二、改进采购管控，提高人员素质
　　
　　再好的战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终到信息化的手段，对采购的管理和控制其实是一件复杂的事情。因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：采购战略确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。
　　采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。采购人员应当熟悉企业产品的业务流程，对原材料的使用要求以及供应商的生产状况等一系列问题。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。
　　
　　三、组建供应物流中心，开展库存一体化管理
　　
　　需方为了降低库存，简单采用转嫁库存，只会加重供应方的负担，不能实现共赢。而双方采取积极措施，开展库存一体化管理，通过运用现代信息技术，实现库存资源共享，减少重复库存和重复搬运，通过协调的购销计划，形成经济生产批量和采购批量，通过检测认证或检测前移，共享检测资源，实现入库免检，使双方在合作中降低成本，分享获利，则可实现双赢，从根本上维护企业的利益。
　　
　　四、增强与供应商的战略合作，共享信息资源
　　
　　在供应商管理思想下，供需不是简单的买卖关系，而是战略合作伙伴关系，需求方根据资质认证等方法确定供应商；同样，供应商根据需求方的发展状况和信誉选择需求方。供需双方以降低供应链成本为目标调整自身决策，提高整体供应链运作效率。
　　作者单位：河北工程大学
　　
　　参考文献：
　　[1]杨英法，王全福，宋惠玲.邯郸市民营企业存在的问题及对策研究[J].河北工程大学学报（社科版），2007，（2）：42-45.
　　[2]杨英法. 企业应对价格战之策略[J] . 企业活力，2004，（5）：26-27 .