ＡＭＴ观点：以采购全程总成本最低为目标，建立战略采购体系

成本倒推到采购经理这里就剩下了一点儿和供应商怎么谈?下次那个买铝制部件的供应商来我干脆拿个秤去和他谈“用你的产品重量乘以铝的单价，就是我能付给你的所有钱”这样天天只是比价、砍价和僵持陷入死循环耽误了新品上市怎么办?

来自企业的声音

降本降本再降本，采购部变成了降本部

在企业中，采购部似乎始终被看成是只会花钱。至于花钱是为了满足生产的原材料需求，这是理所应当的事，大家觉得没什么必要拿出来说。结果就是，事情变得简单明了，采购部就知道花钱，那就给他们提一个要求，就是少花钱。转化为直观的考核指标，就是降本金额。

于是，采购部变成了降本部，去年买的某种原材料花了500万，那今年的指标就是同样的采购量降到400万。原材料涨价?市场供应紧张?这些问题全都是采购部自己的问题，自行解决，只有降本是硬道理。于是采购部的工作被简单地定义为了去问供应商买东西，买完了回来交给生产部门用就是了。那么采购部总监的日常工作当然就变成了指挥一帮采购人员去和供应商讨价还价，目标就是一次要比一次更低。日久天长，供应商见到采购部的人都怕了，知道这帮人又要来杀价了。结果采购部变成了两面受气。企业的产品面临日益激烈的市场竞争，价格战在所难免，为了获得价格优势自然要降低成本，于是采购部的负责的原材料成本首当其冲。这么一来，采购部的降本任务变成了企业的发展战略问题，除了执行没有选择。而对于供应商来说，采购部的人似乎根本没兴趣和他们建立良好的长期的合作关系，侃价成了永恒不变的主题，他们对采购部的人失去了尊重和信任。

采购部最终成了抱怨者，他们既不满意内部的压迫，也不满意外部的不合作。最重要的是，他们始终觉得他们不应该仅仅是降本部。

满足供应才是采购部的第一要务

对于采购部总监来说，很多时候会感觉困惑和迷茫。因为本来自己部门的首要任务是保证采购的时间、质量和数量要求，而这些要求当然是在花钱的情况下才能满足。但是最后大家似乎都忽略了采购部门的第一要务，而只看到花钱这件事了。生产部门要的就是生产时原材料配套，他们不关心价钱，他们的KPI是生产计划的完成率。而老总们觉得满足生产部门的原材料配套是默认事实，减少成本成了重中之重。结果情况就变成了，生产配套是无论如何都要保证的，关键是降低采购成本了。这样，当供应商和采购部门谈判价格的时候，采购部门要求降价，因为背了降本指标，供应商不同意，谈判久拖不决。生产部门扛不住了，指责采购部门谈判拖得太久，影响了生产部门任务完成。采购部门当然担不起影响生产的责任，最后不得不对供应商让步。最后，采购部门的采购成本降低指标又难以完成。总感觉是供应商和生产部门联手为难自己，最后到老总那儿挨批。

问题就出在这里，保证生产配套，与其说是是采购部门的采购工作实现的，不如说是供应商提供的高质量服务实现的。但是，一分价钱一分货，这个道理到了这里就被忽略了。等于企业要求供应商既提供高质量的供应服务，又要不断降低价格。这个要求怎么看怎么不讲道理，最要命的是这么不讲道理的事，还就交给采购部去完成了，一点余地都没留下。明明是一件有先后次序的事，首先要保证生产配套、满足供应，然后才是考虑在这个前提下，怎么尽量降低成本，却被曲解成了以降低成本为最终目标。

所以，采购部门要摆脱降本部的定位，必须让企业高层明确一件事，就是采购的第一要务是保证供应，保证生产配套，而这个目标的实现是有代价的，代价就是采购成本。因此，采购部的任务是平衡这两者的关系，力争以最少的代价实现最大的收益，而不是单纯和供应商磨嘴皮子侃价。

采购成本不等于采购价

其实，为什么会发生采购部变降本部这样的闹剧呢?一个根本的原因就是，企业关注采购成本却片面的看待了问题，把采购成本和采购金额直接挂了勾。

如果把采购部门干的活简单的理解为出去买东西，那么直接用采购金额或者采购价衡量采购成本当然没有错。但实际上，采购成本是一个过程性的、综合的概念。它不仅包括每次采购的金额，还包括采购工作的运行成本、一旦长期稳定供应出现问题带来的机会成本。要考察采购成本，必须要以一段较长时间为基准，结合采购工作实现的整体效益来考察，而不是每次采购的金额的简单叠加。

举个例子，有一次和一家客户的老总交流，谈到采购业务。该老总说，我们公司生产产品所用的原材料，品种烦多，而且每种原材料的需求量差别很大，但又都是不可或缺的，采购工作很有难度。今年上半年我们的采购部经过研究，预测到了某种重要原材料可能会在下半年出现供应短缺，价格可能大涨。更重要的是，到时候一旦市场出现供不应求，为了完成采购目标，可能面临巨大的困难，而且付出的其他各项费用会非常之高，于是就申请一次性采购全年的需求量。当时看来，这将是一笔很大的支出，而且从多家供应商那里采购，有的供应商的报价并不低，看起来成本是相当高的。但是，后来的情况证明采购部的预测非常准确，全年算下来，这一笔采购节省下的原材料的成本和采购的各种业务费用的总和，高达500万。不仅大大降低了采购成本，也是公司近些年来，总体成本减少额度最高的一次。

如果将采购成本简单地看作采购金额，那么这家客户也许当初根本不会同意采购部的这次集中采购。正是因为认识到了全程采购成本包含机会成本和可能的各项费用投入，这家客户才做出了这么一次英明的决定。

建立战略采购体系，才能有效降低采购全程总成本

企业的战略采购体系，就是要改变传统的单一采购模式，比如所有的原材料采购都是一种模式、各种供应商的管理没有区别等等，而是要形成一种有层次有侧重的采购体系。

通常一个企业的采购都会有两个部分组成，一个是需求量并不大，但采购难度高，合格供应商少的采购；另一个是需求量大，且需求稳定，合格供应商数量多，采购难度小的采购。这两种采购通常是前者占用总采购额的20％，却要用去采购部门80％的精力，而后者采购额虽然占到80％，却因为其更具有日常性的特点，只需要花费20％的精力就能完成。对于这两种采购，由于其形式和特点的差别，在战略采购体系中应该处于不同的层次，所采用的采购模式也应有所区别。

对于前一种采购，我们可以称其为战略性采购，主要的关注点是：

1．供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)

2．供应市场的研究和分析

3．制定降低成本的计划和具体实施

4．改善采购流程的计划和实施

5．制定采购战略和采购策略

6．对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责

7．标准合同的制定

8．支持新产品开发

而对后一种采购，我们可以称其为日常性采购，主要是关注一些操作性的内容：

1．需求预测

2．制定物料需求计划

3．下订单

4．库存管理(指库存水平)

5．货物的接收

6．支付

7．与生产部门的协调

8．过程控制

我们发现，对于战略性采购，长效机制的建立更为重要，把握市场趋势，找到最合理的采购方式，完善的供应商管理，这些都是重点。也可以说，战略性采购最重要的不是追求采购金额的最低，而是站在企业战略的角度保证整体成本的控制。而对于日常性采购，最重要的就是保证流程的高效和执行的准确，降低采购的金额和操作成本。这种各层次各有侧重的采购体系，才能追求保障供应和成本降低之间的平衡。

加强与其他部门的沟通、合作，让采购更轻松

在和一家客户的采购总监交流时，问到他平日里都看些什么报表。他的回答出人意料，居然是各生产基地的生产日报、营销部门的每周要货计划、市场销售报表、质量部原材料质量报告等等看上去和采购部无关的报表他都在看，而且是持续不断的一直关注。这令我们一时无法理解，为什么采购总监要看这些报表呢?但是，在听了他的解释后，我们才恍然大悟。原来，这位采购总监一直觉得，采购不是一个简单接受采购计划，并自顾自地去找供应商采购的部门，而是需要在和各部门不断沟通，形成良性互动的情况下，才能最大限度地做好本职工作。看生产日报和营销的要货计划，是为了动态的了解各种原材料的消耗趋势和可能的需求走势，为后面一段时间的采购工作做好准备。看市场销售的报表，则是推测营销部门可能的生产要货计划，并进而推测生产的计划和对原材料的需求，还是为了做到对原材料的未来需求心中有数。看质量部门的原材料质量报告，则是为了了解各种原材料的不同供应商的供货质量，找出那些质量不稳定的供应商并进行深入调查，如果发现其长期质量无法保证时，则坚决将其从合格供应商名单中去除。

该采购总监无奈地说，其实他每天通过ERP系统和其他渠道去收集这些报表是要花很多时间和精力的。但是为什么要不辞辛劳地做这些事呢?是因为他一直认为采购必须要和相关部门进行不断沟通，才能了解整条供应链的动态发展情况，才能做好自己的工作。比如，营销部门在做计划的时候，从来不想到和采购部进行沟通，结果，下个月要加大产品A的供应了，采购部门也不知道，当然也就不能提前去作采购准备。等要货计划变成生产计划了，采购部门才收到采购计划，但是去市场上一了解，产品A生产所需要的一种重要的原材料，其唯一出产地正好半个月前就大雪封山进不去了，当然也就无法采购到，断货就成了必然了。而事实上，如果营销部门当初在制定计划时，就提前和采购部门做好沟通工作，采购部门就可以及时去了解情况，就可以做出提前采购的决策，也就可以避免企业最不希望看到的断货的发生。而现实情况下，营销部门总是自己做自己的计划，采购部门只能不断接到一些紧急采购计划，弄得采购部狼狈不堪。经常为了一些紧急采购，只能高价去购买原材料满足生产配套，最后还要背上多花钱的骂名。出于责任感，该采购总监只好自己去搜集报表，自己作分析，力争给采购部赢得时间了。他实在不明白，如果都是为了企业的利益，为什么大家就不能保持一个持续畅通的沟通渠道?而这明明就是一个可以降低采购成本的便利途径。

加强采购内控，防范内部风险

一直以来，很多人都觉得在一家企业里，采购是个肥缺。究其原因，就是采购有收受回扣、中饱私囊、吃了东家吃西家的天然便利，而且这种情况的确一直以来非常常见。然而，这种现象不论对于企业还是对于供应商，都带来了很大的伤害。企业的采购人员把手中的职权当作了自己谋利的工具，自然不能完全为企业着想，企业的利益不能最大化，花了不少钱，却往往没采购到最合适的东西。供应商们被采购人员玩弄于鼓掌之间，只得投其所好，背地里恶意竞争，不仅增加成本，减少了收益，而且被折磨得精疲力竭。最重要的是，供应商受到的伤害，最终还是要转嫁到企业的头上。如果一家企业的采购人员出于贪欲做出些见不得人的事，不知不觉中，企业在供应商中的声誉也会受到极大的影响。时间一长，企业在采购方面所面临的危机实际上就在不断累积，总有一天会招致供应商的集体抛弃。

如何做好采购内控，防备这种情况的发生呢?其实每个企业有适合自己情况的不同的对策。比如AMT的一家客户，其采购负责人在谈到这个问题时说，在他上任前，该企业的采购管理非常混乱，供应商的采购份额分配毫无原则可言，这就导致很多不清不楚的事情一直存在。比如有的供应商明明价格没有优势，质量、服务也无过人之处，但就是有几个采购员一直在维护其利益，搞得大家背后议论不断。这名负责人上任后，立即开始着手推动供应商的评价和分级。并且，在同一个原材料可以有几家不分上下的供应商同时供货时，一律均分采购份额。也许这样看上去不利于和优秀供应商建立战略合作伙伴关系，但是他认为这只是个开始。在供应商评价和管理还没有完备，资料库还不足以支撑对供应商的客观比较的情况下，为了加强内控，只能采取这种看上去有些简单粗暴的措施。待到以后一套供应商评价的体系建立好了，自然可以做一些灵活的变动。而有的企业采取的方法，则是加强对采购员的监管，同时给予其合理的激励期望，让采购员能够在为企业实现利益最大化的同时，实现自身利益的最大化。这不仅包括物质激励，还包括职位提升和其他一些非物质激励方式。总之，是让采购员不再冒着风险去干这些毁公司声誉又砸自己招牌的事情。

总而言之，体系健全的企业可以通过合理的制度规范来加强采购内控，体系建设还处于初级阶段的企业则可以通过暂时性的强硬手段来实现这一目的。一切都要综合考虑企业的文化、人员素质等实际情况来做出选择。

供应商的管理，是采购工作的重要任务

越来越多的企业已经意识到与供应商关系的重要性，企业在选择供应商时，产品质量、价格、柔性、提前期、交货准时以及批量等综合因素已成为选择供应商的重要标准。而对于一家具有长期经营周期的企业来说，手中已经握有大量的供应商名单。如何对手中的供应商进行优化、建立一套完备的供应商管理体系是一件非常重要和迫切的事情。供应商的优化管理必然导致供应商的数量减少，与此同时，建立起与少数供应商稳定和长期的合作伙伴关系。这对企业降低采购成本，保障采购质量具有举足轻重的作用。当然，防止对某家供应商的过度依赖，避免一家独大的情况的发生，也是十分重要的。

对于供应商的管理，以下几点非常重要：

1．通过研发工作优化和减少供应商。推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品种。推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化。

2．通过采购策略管理供应商，逐步落实ABc的供应商管理方法。调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少。详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品。

3．扶持、发展和整合供应商。帮助供应商实现全系列配套，有意识的培养、扶持有潜力的供应商作为A类供应商，删除其余的供应商，并与核心供应商建立战略合作伙伴关系。共同帮助，共同进步。

4．引入竞争机制。通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局。建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商要出局。