论现代企业的绩效考核

【摘要】 文章首先阐述了绩效考核的重要性及其作用，分析了企业在进行绩效考核中存在的问题，提出了绩效考核的目的、工作分析、考核的内容和方法、考核偏差、选择考核者和考核信息、绩效沟通和绩效反馈等几个方面解决问题的基本对策。

【关键词】现代企业；绩效考核；基本对策

在中国经济全球化的背景下，企业要想在市场竞争中谋求生存与发展，就必须加强企业的自身建设。其中，构建一套行之有效的绩效考核管理体系，是提高企业竞争力的重要手段之一。

一、绩效考核的重要性

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。

绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着独特的作用，其主要的作用有：

1．绩效考核可以使员工的积极性得到极大的调动。绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献作出评价的过程。考核者让员工了解自己目前的成绩，认识自己的优势与不足，通过考核结果的利用进行激励与引导，以改进工作绩效。

2．绩效考核为企业员工提供了一个绩效沟通的机会，使大家能够对各自的工作行为进行讨论，揭示工作中的低效率行为，同时帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核是奖励的合理依据，要使考核工作切实有效，把它与奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励，激励大家为组织目标作出更大的贡献。

3．绩效考核是员工晋升和培训工作的依据。绩效考核所提供的信息有助于企业判断应当作出何种晋升或工资方面的决策。通过考核，选拔和聘用有才能的员工，调整和淘汰不称职的员工。同时，通过定期考核也可以了解员工的提高与不足。

4．绩效考核对考核者来说，也是一个提高的机会。人力资源管理者到基层工作岗位中去实行走动管理，感受基层员工的工作环境，爱护员工的劳动成果，这对于管理者来讲是一个建立威信的机会。

5．绩效考核可以找出不足和差距以便改进。听取企业员工的心声和意见，解决企业存在的問题，这将为员工与企业领导交流提供一次好机会。

总之，绩效考核是人力资源管理工作的重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

二、企业在绩效考核中存在的问题

许多企业特别是中小型民营企业，已经认识到绩效考核的重要性，并且在实践中投入了许多精力，但仍然存在着许多问题。

1．对考核者，没有认识到传统人事考核与现代绩效考核的区别，以传统的理念去实施绩效考核。虽然企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但是许多考核者只是把绩效考核当作一种形式，没有真正对绩效考核进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核来达到员工提高、企业发展的目的。考核指标既没有量化也没有细化，并且考核内容设计与考核方法不合理。在考核过程中，由于考核者不熟悉员工的具体工作情况，凭主观随意使考核出现偏差，致使评分过程中不可避免地带有诸多人为因素和感性因素。考核者很容易出现两种倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，甚至出现考核借考核权利公报私仇的现象发生。

2．对于被考核者来说，当考核结果公布后，部门员工内部的工作气氛比往常显得沉闷或压抑，许多员工认为，考核结果是不公平的，个人的价值没有得到认可。每次评到最差的员工的心里存在着不满，有些部门经理本身就厌烦绩效工作，加之有些工作是不能以员工的主管能动性就能完成的，更增加了他们的厌烦情绪，并且造成了许多原来工作表现好的员工也为了考核而工作。使员工的主动离职率出现较大幅度的提高，员工对绩效管理的负面情绪不断增多。

3． 绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。考核结果无反馈的表现形式一般分为以下三种：

第一种是根本没有考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。但从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。

第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。

第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、对绩效考核存在问题的解决对策

在现代社会经济的条件下，针对绩效考核中出现的问题，如何进行科学有效的绩效考核工作，系统地采取相应的措施就显得非常必要。

1．明确绩效考核的目的。不同的考核目的，侧重点不同，考核指标的设计以及衡量的手段也不同。传统的人事考核，尽管也以绩效作为根本目的，单管理者只关心考核结果而不考虑过程。现代绩效考核，则更关注绩效的改进与能力的提升。只有员工的能力提升了，才能保证绩效的持续性。

2．科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作有一定的了解，这样才能了解该岗位需要什么样的知识、技能、工作量及工作态度。了解这些才可能做到有的放矢。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是全公司上下只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然是不合适的。当然，也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且也不利于比较员工之间的相对位置。比较合适的做法是把公司所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、生产类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。

3．设计科学的考核内容和方法。绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同背景的企业，考核的目的、手段、内容、方法等都是不相同的。考核的内容应该以企业的发展战略目标为导向，合适才是最好的，企业需要的不是最齐全、最精美的表格，而是适合企业的情况，并且要与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统“兼容”，不能孤立对待。考核的方法各有所长，一般要根据企业的实际情况选择，形成有效的方法组合。绩效考核的方法主要有关键指标法（KPI）、平衡记分卡、360度考核、交替排序法、目标管理法等等。每一种考核方法都有其优点和缺点，应根据企业的实际情况进行取舍。

4．预防考核偏差。绩效考核要考核能够考核的，不考核不能考核的。如政策、社会等外部因素影响的，不能凭主观能动性就能完成的工作，就不能列入考核指标。又如“团队精神”、“企业忠诚度”就完全没有必要量化，把他们包含在工作绩效中就好了。另外，还有通过培训提升员工的考核技能，使绩效考核尽可能地做到公开、公平、公正。绩效考核不是给员工一个很低的分数，提高才是根本，目的最重要，不要被所谓的“公平”、“平等”迷惑了自己。

另外，由于每个考核者都不可能在绩效考核过程中完全理性，考核者出现心理偏差的情况非常普遍，因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，使考核者尽量避免产生心理误差。

5．合理选择考核者和考核信息。在选择考核人员时，需要遵守以下原则：

一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。

二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。

三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视，可以减少員工对考核的抵触作用，但要提防自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有对不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。

6． 进行绩效沟通和绩效反馈。不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。

总之，现代社会经济发展形势对现代企业提出了更高的要求，现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

企业只有以科学的管理制度，先进的管理理念作保障，才能实现企业的持续、健康、和谐发展。企业只有在科学的有效绩效考核体系上运作，才能符合企业发展战略，促进企业目标的实现。

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【作者简介】雷永金（1963- ），男，浙江金华人，浙江省金华市金宇房地产开发有限公司董事长，工程师，研究方向：企业管理。