江森自控：内外兼修，打造雇主品牌

王粒权　王　丹

江森自控有限公司(Johnson Controls，以下简称“江森自控”)成立于1885年，是世界财富500强中的一家“百年老店”，业务涉及专业汽车内饰、建筑设施效益和动力解决方案等三大领域。作为世界最大的汽车座椅和零部件的独立供应商，它以“为客户提供创新的汽车内饰产品”为己任，使驾车者在驾车过程中更加舒适、安全并享受更多乐趣。上世纪90年代，江森自控专业汽车内饰业务来到中国，目前在北京、长春、上海、沈阳、重庆、沈阳等地建立了多家合资公司。

提到江森自控，很多人都觉得有些陌生。但事实上，我们耳熟能详的宝马、克莱斯勒、通用、尼桑、福特、大众、梅塞德斯一奔驰等众多世界知名汽车企业，采用的都是江森自控生产的重要部件；即将交付使用的北京奥运会主场馆——鸟巢，装配的也是江森自控的建筑设施系统。如今，全球各地的2亿多辆汽车、1200多万个家庭和100多万幢商用建筑都在使用江森自控的产品或服务。对我们而言，江森自控陌生却并不遥远。

然而，也正因如此，在消费者和求职者眼中“江森自控”这个品牌不像“宝马”、“大众”那样熟悉而响亮。为了更好地吸引和保留优秀人才，江森自控正逐步从内部的人力资源管理体系建设、塑造企业文化，以及向外部展示企业的社会责任等方面，全面打造自己的雇主品牌。

不断探索的中国模式

科学、健全的人力资源管理体系是雇主品牌的重要组成部分，其形成有赖于对企业业务的深刻理解与对公司战略的支持。过去十年，经过不断摸索，江森自控总结出一系列“中国策略”，其中最重要的一点就是和本土整车厂商，如上汽、一汽、奇瑞等建立合资企业。而要建立合资企业，在人力资源管理方面不可避免地会涉及两个重要问题一是既有资源怎么整合，二是所缺的人才如何获得。比如，6年前同长春汽某内饰厂合资时，江森自控就面临着必须把原有的1700多人全部整合到新合资企业的难题：再如，与奇瑞在芜湖这样相对偏远的城市合资建厂时，因当地专业技术人员匮乏，就必须在全国范围内调拨、招聘人才。那么，在合资前后，江森自控需要做哪些人力资源方面的工作，这又对其人力资源管理体系提出了怎样的要求呢?

合资前摸底人力资源状况

在江森自控开展每个合资项目之前，人力资源部门都要通过尽职调查，评估合资带来的人力资源风险。调查中，一方面摸清对方企业的人员基本情况，如平均年龄、学历构成、主要工种等：另一方面还要尽量了解其过去的薪资福利政策、奖金发放原则等。随后，从人力资源管理的角度分析合资后可能会面临的问题，最后出具一份人力资源风险报告，为江森自控作出合资决策，以及合资后如何重建人力资源管理体系等工作提供重要依据。

合资后重建人力资源体系

合资企业成立后，为了实现产能和效益的快速增值，必须尽快提升原有人力资源的质量，这就需要人力资源部门结合合资企业的特点，将江森自控的人力资源管理理念与体系“复制”过来，逐步完善合资企业的招聘、人员发展、薪酬管理等工作。

例如，原企业是以制造为主的，那么合资后并进来的员工必然是以生产工人为主，但若想给某个新车型生产汽车座椅等配套设施，合资企业就必须迅速按照客户的成本和技术要求设计新产品，因此，成立独立的技术中心、提高专业技术人员的比例迫在眉睫。这样，HR就要结合企业现有的需求状况快速招聘、调拨专业技术人员；同时着手制定配套的培训I计划，也包括去欧洲总部、大众总部学习等。

当并购合资逐步进入常态后，人力资源管理体系也开始正常运转，江森自控便会利用各种培训机会将其完整、统的管理和技术体系与合资企业共同分享，使合作伙伴充分感受到合资的价值。比如国内的汽车整车厂商在想把产品出口到欧洲、北美，可能会遇到一些质量标准的“关卡”，但由于有了江森自控这样的合作伙伴，通过各种培训和发展帮助他们全面改善制造、工程、项目管理等，他们就能顺利通过质量认证。由此可见，江森自控为合资企业带来的不仅仅是国际化的视野，还可以为本地企业创造走向全世界的机会。

在管理方面，总部人力资源部门也会提供些统一的政策、制度供合资企业参照执行。2007年，面对即将实施的《劳动合同法》带来的挑战与变化，总部人力资源部同法律部一起，制定了江森自控中国新的劳动合同版本，作为统一的标准范本供合资企业借鉴、分享。除此以外，更加通用的江森自控的聘书、员工手册等都有统一的文本，可以为每家新建的合资企业提供基本的参考标准。

通过不断的探索和努力，江森自控帮助合资企业尽快建立起既符合自身特点，又具江森自控体系的人力资源管理平台，也为整合三大业务集团资源、构建统一品牌的雇主形象打下了基础。

校园招聘：统一品牌下的全面推动

2006年以前，江森自控的专业汽车内饰、动力解决方案和建筑设施效益等三大业务部门分别开展自己的校园招聘工作，这不仅不容易让学生们了解江森自控的整体情况，影响招聘效果，也容易造成资源的冲突和浪费。2007年，江森自控提出“创造一个更舒适、安全和可持续发展的世界”的新愿景，也启用了新的企业标识，并决定整合三大业务集团的资源，统一开展2008年校园招聘。这次校园招聘宣讲会覆盖全国17个城市，36所目标高校，无论从规模、还是招聘人数方面均属历年之最。

为了确保各集团步调一致地推广江森自控的品牌，总部进行了统一规划和组织，明确了用人标准和选拔方法，并在旗下的合资企业开展了与招聘相关的培训，使宣讲会、笔试、面试、甄选规则等全部按照江森统一的标准进行。

创造力和价值观是统一的选人标准

尽管江森自控此次主要招聘的三个业务部门本身业务不尽相同，在招聘对象的专业要求方面有一定差异，但是在选人标准方面却大致相同，这也反映了汽车行业人力资源的一些特点。

其一，江森自控最欢迎有创造力的人才。“创造力”是新的公司标识下的一句口号，它不要求人才要像爱因斯坦那样搞过什么重要的发明，而要求在工作、生活中具备运用创新方式的能力。比如对生产的流程做了定的改善，使组织节约了一定的生产成本等。

其二，强调认同江森自控的价值观。是否认同公司的价值观，决定了员工对公司是否有归宿感；只有员工有了归属感，才会把公司当成家，才能够对公司做出更大的贡献。自从启用新的公司标识，江森自控自己也对价值观进行了重审，认为“廉洁正直”最为重要，且足以成为企业的最高道德准则。这是江森自控任何一位员工必须具备的，当然也是甄选的重要标准之一。

江森自控选择毕业生主要看重学生的潜力。被选中的学生可以在江森自控下属企业实习3～6个月。在实习期，每位实习生都有会有位辅导员，通过测评成绩以及辅导员对其作的评价等各方面，进一步考察学生是不是具有创造力，是否符合江森的价值观，以及对江森是否有

归属感。

将橄榄枝伸向国外

江森自控通过校园招聘来宣传雇主品牌的做法并不限在国内，意大利都灵理工大学的工业设计和工程专业是欧洲首屈一指的。江森自控在那里为200多名中国留学生特意安排了一场校园宣讲会，安排感兴趣的学生在当地的江森工厂里实习。对于这些在欧洲实习的候选人，如果表示有兴趣加入江森自控，可以选择回到江森自控在中国的合资企业工作。

校园招聘不仅为企业稳健发展提供了人才，建立并完善了毕业生人才储备计划，更重要的是通过大范围的招聘活动全面推广了江森自控的企业雇主品牌形象，有效提高了其社会认知度。

职业发展：吸引并留住员工

汽车工业在中国正处在快速发展的阶段，江森自控依托在市场上取得的领先地位，抓住机遇，大力扩张。公司每年都在大规模招聘人才，人数以30％～40％的速度增长。为了适应江森自控在中国飞速发展的需要，每年要培训和提拔几百名初级经理人。因此员工在江森自控的上升空间很大，能够看到自己在三五年后的职业发展前景。

对于大学应届毕业生来说，投身汽车行业，并在江森自控这样的综合性的跨国公司工作，将是他们非常理想的职业生涯起点。大学生进入江森后职业发展路径是很清晰的，比如说开始会从最基层的生产一线做起，下步就是班组长、工段长，再后来可以做一个车间的领导，以及生产经理等等。

针对较为偏远的二三线城市的招聘难题，江森自控提出直接从东北、西北或西南等经济发展相对滞后地区高校的本地生源中挖掘人才；而学生们也往往会以加入江森自控这样的大型跨国企业而感到自豪。

另外，江森自控还为员工提供跨国家、跨地域、跨部门、跨事业部转换的机会。江森自控作为一个跨国多元化的公司，整个公司有一整套内部成长的机制，能为每个员工设立职业发展规划。三个业务虽然都不太相同，相对比较独立，但公司正在利用各种措施，促进不同业务之间的人才互相转换。比如领导力项目的一项重要内容就是让大家了解其他业务集团的业务，有时候人员轮岗到欧洲、美国，那么美国方面就会有员工轮岗到中国来。另外，为了防止员工流失并帮助员工获得更大的成长空间，江森自控还倡导，如果经理们发现下属的能力和领导力已经超越了自己，可以建议总部将其调动到更符合他能力的合资公司或岗位，毕竟组织内部的流动总是好过向组织外部流失。

员工在江森自控得到的能力提升以及职业上升的空间已经成为一种非现金的吸引、激励和保留人才的方式。所有这些，都源于江森自控在超常的发展速度下，能够提供比其他公司更多的机会，这也为江森自控的雇主品牌塑造增添了非常重要的砝码。

领导力项目：培养企业接班人

江森自控拥有自己的领导力学院，主要承担两个大项目，其一XLP，是一个全球范围的领导力培训项目。这个项目每年一届，从全球范围内选拔35～40位高潜质、高绩效的经理人，作为下一代高级领导者的候选人。这些候选人分别会在全球的5个站点，通过7～8个月的时间完成领导力项目的相关培训。2006年XLP的工作重点包括整合利润计划、合并与收购、推行世界级服务和建立优秀卓越雇主形象。

另外，由于近年来亚洲市场发展迅猛，对于熟悉亚洲市场而又具有领导力的领导者的需求不断增加，江森自控领导力学院便专门针对亚洲开发了JCLE项目，并于2007年首次引入中国。

如何选出那些有潜力的管理者参与领导力培训项目呢?江森自控总结并创建了自己的领导力胜任模型，它涉及了11种跟领导相关的能力，如恪守诚信、客户导向、团队合作等。根据这套能力模型，通过咨询公司的协助，对于各种领导力的行为特征进行了梳理，并对各等级(一般、优秀、卓越)进行了定义与总结，形成了一套科学的选拔体系。从而可以规范、全面地对一个人的潜力作出科学的判断。

除了以上关于高层次的领导者的培训项目外，江森自控还有另外两个关于领导力的培训发展项目。一个是经理人带经理人项目，这是对于已经在一个较高的职位上，下属也是经理人的领导开展的，关于怎么调动下属经理人的积极性，带动他们的工作就是这一项目的主要研究课题。另一个则是帮助专业人士向管理层过渡的领导力培训项目，为专业人士进入管理层，有效地领导和管理下属与团队提供指导。

江森自控每年还有全球的组织发展项目，叫作Strategic Talent Review接班人计划，旨在就目前的组织架构做好接班人计划，检查在目前的关键岗位上，关键职能的人是不是都有继任者，继任者有没有准备好，在0～2年或者2～5年内能否接班等。通过这个项目摸清组织的领导人员状况，发掘有潜力的领导者。

蓝天计划：做个优秀的企业公民

江森自控对于企业成功的定义不仅仅限于经济效益，在创造利润的同时，追求高标准的环境和社会效益，体现个“企业公民”的社会责任，这就是其所崇尚的“三重底线”。“三重底线”是衡量企业可持续发展的准绳，使得客户、员工、股东和社区的利益得以共同实现。

江森自控一贯认为，一个有社会责任感的人才能更好地做好他的本职工作。为了更好地贯彻上述“三重底线”的理念，江森自控创立了“蓝天计划”，就是给予员工机会，鼓励他们关注社会、关注社区、关注弱势群体，在工作之佘为别人做些事情。“蓝天计划”包含三个项目：“蓝天环境”、“蓝天领导”和“蓝天参与”。

“蓝天环境“旨在推动企业在关注全球的资源效率跟环境、环保方面的议题。比如，克林顿举办了个有关全球气候问题的聚会，江森自控是主要的全球发起人和赞助企业之一。

“蓝天领导”是指江森自控非常注重培养和鼓励领导者的社会责任感。比如一个合资企业的总经理报名参加了上海的慈善长跑，他不仅发动社会公众为这项活动捐款，还发动他的两个孩子一起参加长跑。后来，这两个孩子将他们和浦东的残疾儿童起作画题词的文化衫，以每件300元的价格卖给江森自控的员工，所得4万多元义款全部送给了慈善基金会。

“蓝天参与”活动，就是鼓励江森自控全球的年轻员工，自发、主动地寻找最需要帮助的人，为社会做些公益事情。上海长宁区有个民工子弟小学，学校条件比较艰苦，江森自控的员工们就自发地组织了一个援助计划，不仅规划了完成这个计划需要的人力、物力，并设定了援助的重点，还详细设计了今后的发展目标。这些活动使年轻人的领导经验和领导力也会有所提升。一年下来，江森自控在全球有超过一万多名的员工参与类似的公益活动，包括辅导儿童，帮助无家可归的人，为孤独的老人搞赞助等诸多帮助弱势群体的活动。

“蓝天计划”不仅增强了江森自控内部领导和员工的责任感，而且得到了社区和社会的广泛认可，对于企业品牌形象的塑造起到了不可或缺的作用。

无论对哪个企业，建立并巩固雇主品牌绝非一朝一夕之功。对于江森自控这类汽车配饰、零部件等上游产品制造商们而言，更需要内外兼修，既抓好自身人力资源管理体系的建设，又通过不断地回馈社会和社区，承担企业公民的社会责任，从而更好地塑造雇主品牌，最终打造与产品品牌相称的“金字招牌”。