长安汽车：人力资源促企业跨越式发展

在汽车行业白热化的竞争中，长安这个致力于打造民族自主品牌的先行者，通过建立汽车自主研发流程管理体系、不断培育掌握资源统筹的能力、突破自主研发核心技术，而逐渐建立了与对手较量的自主创新核心竞争力，实现了跨越式发展。人力资源是企业的第资源，长安成功的关键因素之是拥有一支优秀的研发人才队伍。而这支卓越的人才队伍的建立和激励离不开一套科学的人力资源开发与管理体系，正是由于长安人力资源管理工作的有效开展，为公司战略目标的实现和快速发展提供了强大的智力支持和人才保障。本文以长安汽车工程研究院的人力资源管理体系为例，讲述长安汽车如何通过人力资源管理为企业赢得竞争优势。

自主研发，催生复合矩阵式组织

与大多数企业类似，过去长安集团工程研究院的组织结构及管理体制是建立在金字塔式的层级结构基础之上的。这种金字塔式的组织层级结构及管理体制，不仅使得信息传递时间缓慢，导致信息在传递过程中失真或扭曲，而且日渐显现出与公司产品研发战略的抵触。

在长安自主研发战略全面提速发展的关键时期，为明确产品项目开发工作在各个职能部门之间的合理分工、实现精益管理和产品研发项目与固定的职能工程部门的有机结合，通过增加管理幅度，缩减管理层级等组织模式的不断尝试与摸索，长安逐渐建立起适合自身研发战略的种紧凑而富有弹性的组织结构——复合矩阵式组织结构。

在复合矩阵式组织结构下，设立项目总监、平台总监、总监办公室等职务和机体，参加项目的人员从各职能部门抽调，项目工作期间，他们在项目工作内容上服从项目团队的安排，但又不独立于职能部门之外，呈现一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导。复合矩阵式组织结构赋予了每一个参与项目研发人员以双重成分——既是项目成员，又是所属职能处所的成员。而项目与处、所之间形成的一个个交叉重叠的有机体，就是在复合矩阵组织结构中的管理细胞单元。也即引发出长安以公司总体战略和目标为导向和牵引，以复合式矩阵组织结构为稳定支架，以不同的、有效的管理工具为促进手段，以约束、激励机制的构建为驱动，共同作用、支撑管理细胞单元，使其有效旋转、运行和发展的基础管理模型。

这种组织结构在一定程度上促进了人力、设备等资源在多种不同产品和服务之间的灵活分配，使产品开发、平台建设、能力提升、资源配置等极为复杂的研发工作得到全面均衡和精益化的开展，并更快速地适应不断变化的外界要求。

拓渠引水，充实人力资源

战略的展续，需要依托充足、优秀的人力资源。

一方面，长安以降低人力资源使用成本和闲置成本，提高现有人力资源使用率为目标，强化内部人才市场体系，积极盘活内部人才资源。在出现岗位空缺的情况下，按照“先内后外”的原则，首先根据岗位要求择优录用内部人员，内部人才市场无法满足需求时，再通过外部人才市场进行配置。

另一方面，开辟多种人才引进渠道，吸引各类优秀人才。长安把人才引进的重点聚焦于能够在经营管理、研发设计与生产过程中发挥重要和关键性作用的中高级经营管理人才、优秀科技人才、专业管理人才和高技能人才，以及长安当前经营和未来发展所需专业和重点高校的优秀毕业生或海外留学生。不仅每年到清华、同济、上海交大、吉林大学等全国重点高校进行专场招聘，引进优秀应届大学生到公司工作：而且，通过和国内知名招聘网站、报纸、以及猎头公司合作，长期开展成熟型人才招聘工作，并多次出访底特律等世界汽车人才基地，诚邀高精尖人才的加盟。汽车研究院现已拥有引进的外籍专家1 3人，且专家队伍还在不断壮大中。

职业通道，开辟人才成长空间

在“以人为本”的核心理念下，长安汽车合理地处理员工个人事业成功和企业发展的关系，为员工设立了广阔的职业发展通道，把一个人的生命及人生过程有机地整合于组织和社会活动中。

第一，确立任职资格，打造员工职业标尺。如同各类专业资格认证一样，长安基于所需研发人才的不同梯次建立了任职资格体系，确定了若干不同层次和类别的标准，为员工职业发展通道建立了职业能力坐标，并为人才的选拔和培养提供了规范和依据。

第二。建造一座员工职业发展道路上的灯塔。组织与个人是一种双向动态匹配的关系。长安以员工个人职业发展为基点，将员工职业发展与自主研发产品战略目标和人力资源战略规划相衔接，建立了员工职业发展通道，最大限度地帮助员工实现职业目标和自身价值，获得员工对企业的长期信任、忠诚和支持。具体做法有以下几点：

1、成立员工发展委员会。委员会负责对核心层、骨干层员工和基础层、经验层员工发展潜力及工作技能方面进行客观评估，并对职业通道等级晋升中的重大问题进行决策与仲裁。

2、建立员工职业发展通道。根据各岗位性质的不同，设立了三大职系：管理类职系、专业技术类职系、技能作业类职系。为员工提供“四层五通道”共13职级的员工职业发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。

3、将职业通道与岗位对应。如：技术管理类对应的岗位有各领域总工程师、副总工程师、技术经理、主任工程师。经营管理类对应的岗位有各处、所的室组主管(副室主任、室主任、副工段长、工段长)，各处、所见习经理(处、所长助理)，公司中层领导干部。

4、规范员工职级升降管理。员工职级发展方式分为晋升制和竞聘制两种。晋升制为：员工达到相应的能力等级标准即可晋升到更高职级，无年度升降级指际限制，基础层(1～3级)员工为晋升制。竞聘制为：员工必须达到相应的能力等级标准，才有资格参与竞争，胜出者方能晋升到更高职级，且受年度升降级指标限制。基础层(3级)员工向经验层(4～5级)、骨干层(6～8级)、核心层(9～1 3级)员工发展均采用竞聘制。同时，把职级升降与绩效相结合，对不合要求的员工予以降级处理。

5、制定员工职级评定流程与周期。员工职级晋升周期为年一次，分为固定晋升日和非固定晋升日。

第三，促进活水流动，不断完善人才动态管理。结合职业发展规划，在内部全面建立科学规范的岗位晋升、降级、免职制度，打破行政职务和岗位职务的终身制，并实施挂职交流和岗位轮换制度，引导人员的合理流动。

第四，公平、公正、公开的选拔机制为更多有志之士提供了崭露头角的舞台。仅半年时间里，针对高技术人员，公司先后举行了5场室主任公开招聘会，通过选拔，有38位成员充实到了室组管理岗位中来。优胜劣汰的竞争模式，促进了室组管理能力和效果的大幅提升。

绩效管理，支撑企业战略实现

企业战略必须通过企业绩效管理模块的支撑才有可能实现。研发工作与一般的生产工人、操作人员相比更具复杂性和创造性，在绩效管理体系构建上存在定的难

度。遵循客观性、全方位、绩效关联与结果导向原则，结合产品战略和复合矩阵结构模式，长安把绩效管理的突破点集中于员工承担的项目研发与所属职能部、]的工作绩效的结合上。

第一，设计以战略为基础的绩效管理流程。主要包括制订绩效计划、进行绩效辅导、分类绩效评估(中干类、专业人员、生产操作人员)、绩效评估反馈、绩效评估结果应用等。整个绩效管理过程如下图所示：

第二，“拧成一股绳”，开展多项目员工绩效管理。研发人员的绩效如果脱离项目团队、产品战略就没有任何意义，因此从制定绩效方案开始，就应该把这三者牢固地拧成一股绳。于是，针对项目并行研发的特点，制定了多项目员工绩效管理办法。该办法以目标管理、关键绩效指标(KPI)为导向，采取处、所行政评估和项目组绩效评估相结合的方式。主要考核项目工作目标完成情况，包括项目进度情况和完成质量情况。在项目组中，项目总监负责对项目总师、副总师进行评估，项目总师负责对主管设计师、主任设计师进行评估。每个绩效评估周期末，项目直属主管根据本季度员工的自评结果，参与项目研发工作的完成品质和进度，评价员工的项目实际绩效和发展情况。然后，由各处、所绩效评估小组进行平衡审查，即：在规定的时间内召开评估小组会议，按员工处、所评估情况并结合项目组评估情况对员工进行正态分布，所得结果作为员工最终绩效评估档次。

第三，项目工时定额标准管理的探索。它的背景来自于《多项目绩效管理办法》的实施，来自于多项目矩阵管理的探索及对项目开发过程中的工作量、人力资源需求等进行科学预测和分配的迫切需要。首先在选定的6个研发项目和4个处、所中展开尝试，以派工计划与实际工时相结合的方式，积累不同开发阶段的工时及人员的基础数据。通过段时间的实施，起到了积极的效果。促进了研发人员的时间紧迫感，强化了对项目研发周期的把控，并为多项目绩效评估提供了数据依据。

第四，实施宽带薪酬，激励员工业绩提升。在复合式矩阵组织结构下，长安倾向于淡化控制和职位等级的高低，崇尚灵活性的团队文化，实施宽带薪酬，将原有的薪酬级别进行压缩和重组为经营管理、技术管理、工程技术、职能业务和操作技能5个宽带级别，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。并在不同的工作带，结合不同工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作带的具体薪酬结构组合。

在完善薪酬激励的同时，汽研院还通过公司平台设置的总裁奖励基金、科技人才期权制、合理化建议奖励等多种激励方式来提升研发团队的主动性和积极性。

创新培训，驱动学习型组织

中国汽车自主品牌同国外汽车品牌的研发差距是显而易见的，除了研发投入相差很大之外，本土研发人才水平的差距较研发投入方面的差距更大。从某种程度上讲，研发人才问题既是影响中国汽车自主品牌发展“木桶上最短的板”，也是提升中国汽车自主品牌人气的内在支点。

学习型社会环境中，任何企业都需要具有核心的人力资本竞争优势，不能一味地向外猎取现成的人力资源，更重要的是向内在战略层面上致力于自己的人力资源深度开发。就人力资源开发工作，长安强调：人才是招引和培养相结合的过程，优秀员工往往不是引进来的，而是培养出来的。近年来，长安不断加大对高技能人才的培训投入，也更注重培训向深度和广度的拓展以及培训方式的创新。

第一，建立、完善“金字塔形”人才分级培养体系。培训内容对管理、工程技术和工人等各类人员有共同部分，但更多的还得分层次按岗位要求确定。首先，需要分别对管理、技术、作业三类职位人员的职业水平进行综合评估，确定划分类似于“金字塔形”的基础层、经验层、骨干层与核心层四个不同层次的依据其次，针对划分的受训{层次建立人才分级培训体系。同时，结合研发管理、技术人员的知识及技能要求模型，结合任职资格体系与员工职业发展规划的素质、技能要求“标尺”，在实施培训}的过程中，对员工开展针对性的入职和在岗培训，并对员工培训l的有效性做出评价。

第二，“先致”带动“后行”，实施“带队伍工程”。“带队伍工程”是结合长安战略发展需要，针对人力资源结构不合理的现状，利用管理、技术层面的成熟资源优势，对有潜力的人力资源进行针对性挖掘和培养的一种具有长安特色的培育方式。目的在于通过“带队伍工程”的实施，使每位管理者做到“手抓业务建设、一手抓人才培养”，力争用1～3年时间，培养形成能够支撑公司快速发展的“三支人才队伍”(经营管理人才队伍、专业技术人才队伍、高技能人才队伍)，建立起各板块、各系统卓有成效的人才梯队和“岗位继任者”梯队，从而为公司快速发展提供充足的人才保障。

通过对研发人员的业绩、能力、素质等方面的综合考评情况分析，选出表现优秀的研发、管理人员与院领导、处所长和“三师”结对。而“先致者(带领者)”则要尽职尽责地从思想、专业、职业三个方面对“后行者(被带领者)”展开立体式培养。具体做法有以下几点：

1、制定具有前瞻性，可操作性和逻辑性的计划。计划制定应考虑这样三点：今后的业务拓展；能通过可行的措施办法达到预定的目标要求；与工作完成情况和人力资源配置形成闭环。

2、“干中学”，以研发项目为平台，鼓励被带领者及团队成员积极参与重点课题研究、新项目预研设计及攻关、重大技改项目等工作，培养其开拓创新能力，加快其成长速度。

3、开展提升带队伍能力培训。培训不局限于被带领者，带领者本身也要不断进行培训，提升素质水平，使其拥有引领别人的能力与实力。

4、考核评价。对于“先致者”的带队伍工作进行指导检查、经验推广、效能监察，评价结果与季度和年终绩效挂钩。

第三，团队带动团队，使优秀团队的复制成为可能。针对新品研发的特点，长安先后成立了车身、底盘、电装、发动机四个专家团队，以脱离繁琐的项目事务，专门负责对关键方案进行把关，控制项目风险，带领年轻团队快速成长。展开团队成员之间、团队之间项目开发中各个领域问题的研讨和经验的总结、交流与共享，促进团队内部与各团队间的经验互补和牵引。

第四，“压担子工程”是年轻人成长的催化剂。即通过让进厂3～5年的员工担任项目总师与副总师职务，使他们在项目中直接“模爬滚打”，快速提高自身能力。经统计，目前长安的项目总师与副总师有58％是进厂3～5年的年轻员工，占到了项目总师、副总师的一半以上。

第五，“走出去，请进来”，利用各类资源，开展互动式交流学习。首先，长安与美国福特、日本铃木、马自达结成了牢固的战略合作伙伴关系，并有位于重庆、上海、意大利的三个设计研发中心。通过不定期地派遣研发人员深入长安的合资、合作公司和研发中心进行学习和交流，吸收先进的管理技术经验，这是提升员工水平的良好方式。其次，利用国内社会培训资源，为企业培训服务。长安分别与上海交大、湖南大学等11所高校建立了长期合作伙伴关系，充分利用它们的试验设备和专业教师开展汽车专业技术培训；同时也邀请优秀培训机构对研发管理、技术人员开展各类培训活动。最后，建立“内训师”制度。选拔、培养来自管理、技术各专业层面的精英和骨干组成兼职的内部培训师队伍，对各专业模块进行针对性培训。

务实高效的培训机制是团队成长的助推器。截止目前，汽研院对员工共计培训15万多学时，比去年同期增长40％，人均60小时。

“好水养鱼”，塑造包容、激情的组织文化

文化是硬性的“结构”得以完好内置于组织的软环境，就像是鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上不易被人察觉，但它的化学成分以及能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。

长安在人力资源开发与管理的过程中，塑造了包容、激情的组织文化氛围，激发研发团队精神的凝聚与释放。从新员工引进、社会化融合到激励使用及整合管理，始终跳动着文化建设的脉搏。崇尚为研发人员培育自由、包容、激情、创新的沃土，整合、凝聚跨文化资源，倡导研发团队建设与“心理契约”的共筑，通过个人对企业价值观和文化的认同，实现企业与员工“价值共识，行为共轨”的愿景，以期为最终实现公司产品战略和目标服务。

长安始终坚持“以人为本”和“人才强企”为基石，牢固树立“人才资源是第一资源、人才战略是核心战略”的观念，使传统的劳动人事管理走上人力资源管理的轨道，人才管理工作逐步从传统管理上升到科学管理的平台。人才支撑发展，发展孕育人才，有了科学的人力资源开发和管理，长安汽车正和其员工一起实现跨越式的共同发展。