用“有人才，有可能”的思路“理才”

本期嘉宾：胡八一先生，柏明顿人力资源管理咨询公司董事长、首席顾问。曾任松下电器人事处处长、杜邦公司人力资源总监。胡八一先生自创了“8＋1”模式绩效量化技术、三三制薪酬设计技术，被北京大学、中山大学 、暨南大学、华南理工大学EMBA班聘为特邀导师，并受邀作为CCTV《绝对挑战》、东方卫视《决策》、东南卫视《海西点将台》节目的特邀人力资源专家。胡八一先生曾荣获“2007年中国人力资源行业十大风云人物”、“2006年全国人力资源管理杰出英才”、“2005年全国人力资源管理大奖研究成果银奖”等多项殊荣。

陈蕾：如今外包已经成为一种趋势，特别是人力资源外包更是引起一片热议。请您分析一下人力资源外包的利弊，并谈谈目前人力资源外包还存在哪些问题。

胡八一：人力资源外包的优势在于，能够将人力资源部门从必须完成的法定性、事务性、日常繁琐性的工作中解脱出来，使其把精力投入到更有价值的人力资源战略规划和开发中去。

人力资源外包有利于企业整合、利用外部最优秀的专业化资源并降低人力成本，实现效率最大化，充分发挥企业自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力。但是人力资源外包也存在如下问题：

* 法律隐患。由于目前我国尚无相应完善的法律、法规去规范猎头及其他外包行业的运作；人力资源外包从业人员素质参差不齐、专业化程度不高；一些非法中介机构违规经营，因而使人力资源外包的诚信度大打折扣。

* 信息隐患。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，特别是在人力资源规划等项目中，往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息，而一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息。

* 文化隐患。外包商在提供服务时不能很好地适应企业文化，则会造成服务质量与效率的下降，引起发包方企业员工的不满。

* 管理隐患。选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能越来越少，企业可能随之产生对外包的依赖性，逐渐使自身的人力资源管理能力削弱。

陈蕾: 外包后，针对两种身份并存的外包人员，企业对其管理的难点和关键点是什么？

胡八一：企业对两种身份并存的外包人员管理的难点在于，接包企业在提供服务时不能很好地适应企业文化，不能够深刻理解、全面分析企业现状，无法提供相应的服务给客户，会造成服务质量与效率的下降。

外包后人员管理的关键主要在于进行文化、意识层面的深入沟通，就是发包企业和外包人员双方除了在外包模式、项目、费用的物质层面必须进行充分沟通外，还应相互了解彼此的企业文化、价值观念、用人方式以及对人性的各种认识，基于双方共识的基础上建立真正的信任合作关系。

陈蕾：外包后往往会有一种误区，就是发包企业和接包企业都没有明确的管理规范，使得外包人员形成了一种无人管理的“无政府”状态，您认为造成这种现象的原因是什么？如何解决这一问题？

胡八一：造成外包人员形成无人管理的“无政府”状态的主要原因在于，目前我国尚无相应完善的法律法规去规范猎头及其他外包行业的运作。对此，它要求企业和外包供应商在签订协议时，有必要通过签订非常明细的条款，以弥补法律漏洞。双方应当对外包项目的预期效果、阶段考核、信息安全、损失赔偿等方面的条款进行明确详细的规定，不能有模棱两可的描述和各种误差。在特定的条件下，双方还应该加入相应的协商和议价条款，以完善各种合同条款。

陈蕾：请您分别从外包的发包企业和接包企业的角度出发，谈谈双方企业该如何对这部分外包人员进行管理？

胡八一：以人力资源外包为例，对于接受外包业务的机构，首先有必要强化自律机制，向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以保持自己的竞争力和持续的发展。同时，发包企业也应当强化指导机制，要通过人力资源电子化方案，把客户所有员工的资料、薪资、考勤、考核等整合在一个系统中，并及时更新，指导其外包人员帮助客户完成事务性的操作，确保企业用工的正确，符合当地法规，保障公司及员工利益。

对于用人企业而言，首先要与人才服务机构或其他专业部门就需要进行的人事外包服务项目签订人力资源外包协议，用以明确目标，规范双方在托管期间的权利和义务，并且有必要建立非常明确和完善的考核制度和计划，在考核计划中确定这部分外包人员必须达到的目标和业绩，从而对其实现充分的把控。

陈蕾：在外包中还会出现一种现象就是，由于不能和用人企业很好地融合，企业员工和外包人员自然而然会呈现“两派”的现象，企业该如何解决这一问题，使外包人员能够更好得与用人企业融合？

胡八一: 首先，企业需要强调工作管控。发包企业在外包中可以专注于系统性全局性的战略事务，并对那些非核心的、过于细节化的作业性项目及业务进行统筹和管理。

其次，注重文化融合。文化融合性是外包人员能够更好地与用人企业融合的重要考量因素，因此企业在选择外包服务供应商时，一定要考虑该服务商与本企业文化的相通性或类同性，设法以组织所拥有的良性企业文化去凝聚企业员工与外包员工，携手朝向企业所拥有的共同愿景一道成长。

陈蕾: 针对这一现象，外包人员该如何自处？如何找到归属感？

胡八一: 首先，强调外包人员主动参与，在外包供应商进行外包规划的过程中，外包人员应当出席外包规划的决策，充分了解外包运作信息，充分理解企业的需求。

其次，主动融入。外包人员应当认识到自身在用人企业中的地位和作用，在对企业文化进行充分了解的情况下，主动融入企业并形成对企业的文化认同感。

再次，要积极沟通。企业有义务及时迅速传递有关的信息，特别是以正面的方式来传递这些信息，并可以应制定完整的Q&A;的问题列表，把员工可能关心的各种问题都事先想好答案，以便有问必答，而不是含糊不清、遮遮掩掩，避免员工的无端揣测以及去打听各种小道消息，以利于达成共识。

陈蕾：用人公司如何制定外包人员的培训和员工发展计划？如何解决外包人员高离职率的问题？

胡八一：企业在进行业务外包后，务必要坚持以人为本的理念来管理外包员工，应当认识到人才成为企业唯一持久竞争优势的来源已经是大势所趋，若要获得人才资源的可持续性发展，就必须要尊重知识、尊重人才，因而可依据“有人才，有可能”的思路来“理才”，制定外包人员的培训和员工发展计划。

而人力资源管理外包中更多牵涉到的是人，而不是物，并且人才的概念并不是静态的、固化的，因此，企业的人力资源管理部门在运营时，更多考虑的是人的因素，不能在对外包人员管理采取歧视性的政策，而是一视同仁对其进行培训、晋升、绩效管理以及确定公平合理的报酬。

陈蕾：您如何看待外包服务的趋势？

胡八一：现代美国著名的管理大师杜拉克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

现在，外包已经成为企业在市场竞争中制胜的重要手段。根据国际数据集团（IDC）估计，2003年全球外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；此时全球外包服务市场的年增长率（CAGR）为12.2%，而亚太地区将为15.1%。中国作为发展中国家，人力资源服务业的发展水平有限，发展空间很大，相信随着中国客户对外包服务认知度的提高，外包服务的需求也必将大幅增加。