吴文琦

企业要在竞争中站稳脚跟，求得发展，就必须加强物流方面的管理，并以此来降低成本，提高企业的竞争力。

这是一个典型的“慢鱼”的故事：因产品款式适应市场需求变化的能力弱、计划应变和资源调度能力弱而使得产品投放慢且有偏差，造成产品结构不合理、适销产品短缺和滞销产品积压，导致资金周转慢而殃及利润和市场占有率。现在市场规则已经不再停留在“大鱼吃小鱼”，而是转向“快鱼吃慢鱼、强鱼吃弱鱼”。长此以往，由于“慢”又会削弱现有“大鱼”（200多间连锁专卖店，年营业额超过4亿元，每年开发近30多个新品种）之势，沦为“弱鱼”彻底被人吃掉！

探究此鱼“慢”的原因，分析如下：

* 预测准确度不高，把握市场动态不清晰，计划的源头存有偏差——“做计划是按照三种依据进行的：根据每年四次的订货会确定各季度的生产计划，再根据分公司的日报表和月报表调整生产计划。”这样的市场预测未免太过粗糙了，在时段层面仅停留在每年四次的订货会来确定各季度的生产计划，密度不够；在信息源头的层面停留在本公司的下属机构的报表上，范围不广；在预测方法层面也只是根据过去一个月的数据对生产计划进行调整（不知道对流行趋势、季节淡旺及竞争对手情况考虑与否），精度不高。

* 计划执行不力。在总经理出席的专题讨论会上，部门间互相推诿，全然不顾公司整体目标。这里不能责怪部门经理都不尽职尽责，如果那样的话，也不会有公司今天的业绩。“面对堆积如山的货物，郑总隐隐地感觉到这已经不是哪个部门的问题了。”公司管理层已认识到肯定存在着严重的整体管理瓶颈——计划执行的责任是否清晰，如计划中某一环节落空的替补预案、计划执行过程控制是否到位等等。特别是内控制度的缺失，不仅产生了案例“高库存”的恶果，更加恶劣的是在经营理念层面割裂了企业运营的整体性。

* 缺乏库龄的概念，未对“呆滞”库存定期清理。库龄并不是标准的管理词汇，主要就是突出库存占用的时间价值。仓库经理抱怨仓库物料多得放不下和销售经理的慨叹“既然仓库里这么多货，为什么你们总不能按时发货呢？要知道你这边晚发货一天，我们的门店就少卖好几千双鞋呢？”这些都向我们说明，管理层对库存问题察觉的肤浅，应该深究下去。既然有人能看出有前年生产的鞋还未销售，那么为什么要等到产品滞销到三年才有人过问？谁又能保证原材料没有躺在仓库里“睡”上三年的？

笔者给出浅拙的诊断之时，也给出对应的解决方案：

* 企业的存货要有规划、有考核。为各类存货（可初步分成成品、半成品、原材料）及其资金设定结构上限（这个上限可以先以历史的均值为准，不断优化），并可进一步依据细类算出明晰比例并加以控制。要养成不同层级领导关注库存的习惯，将库存指标列入业绩考核之中。

* 信息化助力计划的及时性、准时性：企业信息化(首推ERP，企业资源计划系统)的计划功能使得物料(包含成品)未来的使用量、获取量和现有库存量依据科学的逻辑加以计算，这种界乎于“地毯式”的模拟可覆盖到每种物料，原材料、半成品向成品的转化而引发的库存变化的标准状态将“未卜先知”，辅之运用统计方法与实际状况（系统有每一时间的记录）逐一对比分析，可快捷、动态地分析出物料使用和产品投放“偏差”的原因及趋势，便于迅速改善，杜绝产出的短缺和原料的浪费。信息化对成品库存动态分析的效益可比喻成：如同人体“消化系统”一样——出入平衡，监控物料（库存）的运转良好，进而保证库存“流水不腐、户枢不蠹”。

* 树立精益制造的理念，彻底地追求生产的合理性、高效性。以拉动式(pull)准时化生产 (JIT) ，以最终用户的需求为生产起点。 强调物流平衡，尽力追求零库存。结合上述ERP应用于生产管理，依据销售预测和成品库存，形成主生产计划，当实施生产任务时，还应建立看板拉动系统，依据实际的销售数量安排从成品到零件的拉动型生产。建立灵活ERP生成的日工作单进行生产，以避免因销售波动、工序不一致，以及无法预测的品质不良、设备故障等造成浪费。同时，强化计划的严肃性。ERP系统形成主生产计划时，是由计划员人工依据均衡的原则进行产品总量和品种的均衡。所谓均衡，指根据市场的需求，平衡生产量和产品品种，保证生产在一个时间段内按客户的需求节拍生产的，避免市场的波动或因销售的变化造成库存积压及无法满足销售需求。同时做好淡旺季的物资及生产能力计划，避免因市场的快速波动带来生产能力的浪费。

* 加强库存管理，所有物料都应该是JIT(just in time)——无“闲置”库存。但往往是多种原因造成“呆滞”库存的存在，如何界定“呆滞度”呢？解开这个疑问的一般思路：考察一个物料在仓库中多长时间未被使用或销售，但若遇到物料未进行批序号管理，未执行严格的先入先出原则，做起来就相当困难了，并且此种情况还不在少数。这时，运用逆向思维的创新就可以帮助我们：从即时一个物料现有的库存量出发，以其过去一个阶段（通常52周）的平均使用量或销售量作为参考，考量其还能使用多长时间=现有库存量/周平均使用量，并将其结构化地分为<13周、<26周、<52周、>52周、未使用（过去一个阶段的平均使用量或销售量为0）五个档次，再依据ABC分类法的原则，分轻重缓急清理“呆滞”库存。

* 加强品牌号召力:日用消费品特别注重品牌，品牌对市场占有率引导作用非常明显。市场的需求变化莫测，但以被广泛认可品牌的“不变”应“万变”，至少可减少市场竞争中库存“风险”！

* 消化“沉淀”库存:定期消化积压存货毕竟是被动的行为，在日常经营活动中，主动地消除积压库存更为可贵。例如：将原材料采购到货精益化，即协商将原材料寄存在供应商仓库，随用随到；与销售代理商签订成品包销协议，予以价格优惠，争取不退货。

* 条件允许下，将配送、仓储业务外包。既能保证订单满足率，又凭借外部专业公司来降低相应成本。

借用一位日本管理大师的名言“企业的顽疾——万恶库存为首！”再度告诫企业界朋友：不能忽视不当库存的存在！企业要在竞争中站稳脚跟，求得发展，就必须加强物流方面的管理，并以此来降低成本，提高企业的竞争力。