通常的管理的最佳模式

弗雷德里克·温斯洛·泰勒

编者按：从第一个“组织”出现开始，人与人之间就有了管理。随着人类文明的进步和社会经济的发展，诸多的学者、实践家展开了对管理的研究，逐步形成了管理学科。几百年来的探索和研究形成的众多的管理经典理论和管理大师，为人类社会的发展起到了不可磨灭的作用。这些经典理论是当今企业发展不可越过的道路，更是企业需要反复思考和学习的内容。为此，《AMT前沿论丛》管理时空栏目从本期开始设立“重读经典”子栏目，将管理大师的思想、理论、著作重现，以飨读者。本期带给大家的是一直被奉为管理人不可不知的巨著——《科学管理原理》，本书的作者是被称为“科学管理之父”的泰勒。

在一家雇佣500—1000名工人的工业企业里，在许多情况下可以找到至少有20—30种不同的行业。各行各业的工人从先驱者的口头讲述中懂得一些知识，经过了许多年，这些行业才从原始状态下发展起来。我们远古的祖先，人人都是从各自不同的行业的入门干起来，直到现在还处于规模庞大的发展的分工状态中，每个人相对地专业于某些种类较少的工作。

每一代人的智慧，都曾想出一些更快更好的办法，去从事每一行业的每一部份的工作。因此，目前所采用的一些办法，从广义来说，正是进化、演变而来的，标志着适者生存，包含着各业创始以来所形成的最佳思想。尽管从广义来说这是正确的，但那些对这些行业十分熟悉的人却又充分认识到这样的事实，即任何行业的任何部分都不可能与所用的办法保持合辙。日常每部分工作所采用的办法不会只是一种并一般地被接受为一种准则，而是采用50—100种不同的办法。只要略加思索就会明白，情况不可避免的会是这样，因为我们所使用的办法是由一个人向另一个人通过口头讲述传授下来的，或是在更多的情况下，几乎是通过亲身观察学来的。实际上也没有资料说明这些办法是经过整理，或是经过系统的分析来阐述的。每一代——每十年的智慧和经验甚至无疑地会把更好的办法代代相传。这种大量的单凭经验或传统的经验，可以说是每个业主的主要资产或财富。在现在最佳模式的通常管理中，资方坦白承认这样的事实：在他们管辖下的20—30种行业中的500—1000个工人占有了这些大量的传统知识，而资方反而掌握不了这些知识中的大部分。资方中虽然也包括领班和监工等，尽管在许多情况下，这些人本身就是行业中的第一流工人。这些领班和监工们比谁都清楚，他们的知识和个人技艺比起他们下属的所有工人的联合知识和才智来，还差得远。因此，最干练的经理人员总是把用最佳和最经济的办法去操作的问题，摆在他们的工人面前。他们认识到，他们面前的任务是促使每个工人发挥他最大的能耐，以及最认真而扎实的操作，发挥全部的传统知识、技艺、才华和善意，即工人的“积极性”，来为雇主创造最大收益。总之，摆在资方面前的问题可以简述为：发挥每个工人最大限度的“积极性”。笔者是从广义的意义去使用“积极性”这个词的，这包含从人们那挖掘出的一切好品质。

另一方面，明智的经理人员不会指望任何完整的办法能调动他的工人们的积极性，除非他给与雇员的东西比从雇员那里所通常能得到的东西更多些。只有本文读者中的那些曾任过经理或他们本身就是在某一行业中操作的人们，才会认识到普通工人的积极性与他的雇主所要求的程度的差距到底有多大。可以十分有把握地说，在二十个企业中会有十九个企业的工人会相信，为他们的雇主去发挥最大限度的积极性是直接违反他们自身的利益的。这样，他们就不是为他们的雇主们去出力干活，干出最多最好的活计来，而是有意识地尽量放慢速度，同时还想使他们的上级相信，他们的活干得挺快。

因此，经理人员如果指望从他的工人们那里获得积极性，他就必须给他的工人以一般企业所没有的一些特殊的刺激。要给与这种刺激，可以有若干种不同的办法，例如，快速提拔和晋升，提高工资——形式可以是计件获得优厚报酬或是由于出活好而快而给予津贴或红利，提供比通常环境更好的环境和工作条件，等等；更重要的是，这种特殊刺激还要结合着对他领导的工人以亲切照顾和友好联系一起进行，这只有出于真心实意地关心下属的福利才能办得到。雇主只有给予工人以这类特殊的诱惑或“刺激”，才大概能指望赢得他的工人的“积极性”。在通常的管理模式下，给工人以特殊诱因的必要性是早已被公认了的，以致对这个问题最关心的一大部分人都认为，采用某些现代的付酬办法（诸如计件活、津贴计划、红利计划等）实际上就是整个管理体制的问题。然而，在科学管理中所采用的个别付酬制度只是从事的要素之一。

广义上讲，对通常所采用的最佳管理模式可以这样下定义:在这种管理体制下，工人们发挥最大的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。这种管理模式将被称为“积极性加刺激性”的管理，或称任务管理，对之要作出比较。

“积极性加刺激性”的管理被认为是代表通常所用的最佳模式。笔者认为，要说服一般经理统观全局，使其认识还有比这更好的模式，这在事实上是难于办到的。因此，笔者面临的艰巨任务是，要用一种有充分说服力的办法，证明还有另一种管理模式，要比“积极性加刺激性”的管理好得多，好出许多倍。

倾向于“积极性加刺激性”的管理的广泛偏见是十分顽强的，以至仅仅用可以指明的理论上的优点是不足以说服一般经理相信还会有比它更好的制度。作者将靠列举两种制度实际运行中的一系列实例，尽力论证科学管理比其他模式远为优越，某些基本原理，即一种可信的道理，将被认为是在科学管理上所列举的一切实例的实质。科学制度和通常的或“单凭经验”的制度在广泛原则上的区别，从其性质上看是十分简单的。所以，在列举实例之前先加阐述还是适宜的。

在老的管理模式下，要取得什么成就几乎完全依赖于赢得工人的“积极性”，而真正赢得这种积极性的情况却是很罕见的。科学管理比起老的制度来，有可能在更大的范围内以绝对的一致性去争得工人的“积极性”（这就是他们艰苦的工作、好意和聪明才智）；除了工人方面的这种改进之外，经理们也承担了新的重负：把过去工人所有的传统知识汇集起来，并进行分类、列表，以及将其改编成规章制度和准则等，这些都有助于工人们的日常操作。除了发展这一门科学外，资方还承担了其他三项任务，给自己安排了新的更重的担子。

这些新任务可以归成以下四个方面：

第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法。

第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据其各自的可能进行自我培训。

第三，与工人们亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。

第四，资方和工人们之间的工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。

正是工人们的积极性的这种组合，加上资方采取了以上这些新型的工作，使科学管理的效果比老的制度要好得多。

以上所述的前三个方面存在于许多情况下，并以一种小范围的初步的形式存在于“积极性加刺激性”的管理之下，但起不到多大作用，而在科学管理下，他们却是整个体制的中心环节。

第四项任务是需要对“均分资方和工人们之间的工作和职责”作进一步的说明。“积极性加刺激性”的管理要求每个工人对总的工作程序承担全部职责，包括工作中的每个细节，直到将工作全部完成。除此之外，他必须实际上承担全部的体力劳动。如果是作为一门科学来发展的话，还需要订立各种规章制度和准则，用以替代过去单靠工人个人去做的判断。在经过系统的记录、编索引的工作之后，这些规章制度便可以有效地使用了。在实际运用科学数据时，需要有一间房子，用以保存帐簿、记录等案卷，还需设一张写字桌，以供计划员工作。这样，在老体制下，则由资方按科学规律去办事了。因为即使工人能十分适应于科学数据的使用，但要他同时在机器和写字桌上工作，实际上是不可能的。在大多数的情况下，需要有一种人去预先作计划，而有另一种人去处理工作，这是不言自明的。

在计划室工作的人在计划管理下的专业是预先作出计划，他们总可以找出办法来使工作干得更好些和更节约些，比方说把工作分得更细些。在每个技工做出每个动作之前，应由别的人先作好各种准备动作。所有这些都包含着如我们所说过的“均分资方和工人之间的工作和职责”。

总的来说，在“积极性加刺激性”的管理下，实际上全部问题是“由工人决定”，而在科学管理下，问题一般是由资方决定。

现代科学管理中最突出的独一无二的要素看来是任务观念。每个工人的工作至少在一天前就由资方完全计划好了，在大多数情况下，每个工人都会收到书面指示，其中详细说明他该完成的任务以及操作方法。这样，这种预先就做出计划的办法就构成了一项任务，如上所述，这任务不是单由工人去完成，而几乎在所有的情况下，都由工人和资方联合努力去完成，载有预先计划任务的书面指示中详细说明要做的工作、怎样去做和做活所需的确切时间。无论何时，工人只要在规定的时限内正确完成任务，就能在通常的工资之外另加30 —70%。这些任务的定额都是精心地计划出来的，要求在完成工作的过程中干得既迅速又仔细，但又决不要求工人以有损于身体健康的速度去干活。这任务总是这样规定的：胜任于这种活计的工人常年在这样一种速度下操作，只会有助于他的身体健康，并感到身心愉快、百事兴旺，而不是劳累过度。科学管理在很大程度上是在为这种预先计划的任务准备，并使之落实。

——本文摘自《科学管理原理》一书