ｅ龙不甘亏损状况恶化 崔广福启动“４Ｇ”策略破“携程魔咒

乔宇静

尽管坐着国内在线旅游市场的第二把交椅，e龙还是很着急。追赶老大携程无望。挑战者却越来越近，再这样下去，这老二的位子也要坐不稳了。

眼看着自己打下的江山渐呈颓势，e龙的创始人唐越开始坐不住了。

5月29日消息，由于净亏损增长巨大，e龙(NASDAQ：LONG)在纳斯达克出现大跌，股价报收于8 40美元，下跌0.96美元，跌幅为10.26％。e龙旅行网发布的2D08年第一季度财报显示，e龙第一季度净亏损3260万元，比去年同期增加3170万元。继2007年全年运营亏损1400万元之后，e龙再度呈现巨额亏损，至此，e龙已连续六个季度出现亏损。

作为一个在资本市场上呼风唤雨的IT强人，e龙在营运市场上却开始变得步履蹒跚。在旅游电子商务市场自2004～2007年高达5倍增幅的背景下，在携程网风光无限、捷报频传的同时，与其有相似背景的e龙缘何成为业内典型的“失败”案例?e龙自己也百思不得其解。

资本市场上的巨人

1999年，唐越创立e龙公司，当时还只是一家做城市生活指南的小网站，为了吸引注意力，不久就收购了一家著名的社区类网站——西祠胡同；2000年3月，e龙将自己作价6800万美元卖给美国纳斯达克上市公司mail corn；2001年5月，唐越融资450万美金，以150万美金现款加上150万美金负债回购e龙；2003年8月，e龙获得了美国老虎科技基金和蓝山资本共计1500万美元的创业投资；2004年7月，美国最大的网上旅游服务公司Expedia斥资6800万美元购买e龙公司30％的股权；2004年10月，e龙正式在美国纳斯达克挂牌交易；2005年1月，Expedia向e龙追加了超过1亿美元的投资，获得52％的股权+92％的投票权。

短短几年间，e龙就从一家名不见经传的小公司成长为颇多外资青睐的国内第二大在线旅游运营商。

出身于华尔街金融圈的唐越无疑是一位运营资本的高手。在mail.com出资6800万美金收购e龙之后短期以300万美金赎回，接着又获得老虎基金的1500万美金以及Expedia超过1亿美金的注资，唐越的融资能力无论被网络界怎么羡慕都不为过。

唐越的“烧钱”技巧也堪为网络界的翘楚。在与携程的市场斗争中各项主要指数都明显处于下风的e龙，在唐越的领导下，在资本市场上翻云覆雨，如鱼得水，频频赢得国外投资商的青睐。

“携程魔咒”V的运营困境

作为一个在资本市场上呼风唤雨的IT强人，e龙在营运市场上却步履蹒跚。虽然在国内名列第二，但是跟第一名的差距可不只是那么一点点。

今年的2月27日和28日，e龙与携程这两家在纳斯达克上市的在线旅游企业相继公布了其2007年第四季度和全年的财报——e龙2007年运营亏损为1400万元，而携程全年营收为13亿元。而易观国际近日的一份报告也进一步说明了e龙和携程之间越来越远的距离——2007年第四季度中国在线旅游市场规模达7.163亿元，携程以半数市场份额占据第一，e龙以微薄优势战胜芒果网位列第二。

在线旅游行业，有一个“携程魔咒”：谁也不可能成为携程。无论后来者如何费尽心思努力追赶携程，甚至企业运作也处处模仿携程，包括采取诱人折扣、呼叫中心服务、大规模发卡聚集用户等“携程经典”，但都无法超越携程。

成立于1999年的携程和e龙，一直处于“市场巨头”的地位，两者发展的路径也大致类似——如出一辙的机场会员卡派发、前后脚地登陆纳斯达克、推出商旅方案

成功似乎并不容易被模仿，尽管携程的盈利模式看起来容易被复制。同质化的产品，几乎相同的赚钱方法，以及庞大的业务量，成就了携程和e龙“市场的老大和老二”，但反差也随之产生。近年来，e龙在资本市场捷报频传，财报却日渐亏损，而携程却日长夜大。与e龙2007年的大幅亏损相比，携程2007年净利润达到3.98亿元，较2006年全年大幅提升66％，通过与e龙进一步拉开差距而继续巩固了中国在线旅游市场的龙头地位。

与老大差距如此之大，e龙当然不甘心，近年来它频频采取各种措施来追赶携程，但效果都不是很明显。

2005年1月，全球最大的在线旅游服务商Expedia在获得控股权后，国外的资本方更倾向于将本土团队清洗出局，并代之以有国际背景的职业经理人。但此后e龙却进入了混乱的磨合期，自从2006年e龙的创始人唐越卸任离去，两年时间内e龙更换了三名CEO，从司徒耀明到肖恒锐，再到崔广福，如走马观花般让人眼花缭乱，但是业绩却不见长。

另一方面，为了追赶携程，今年三月份，e龙不惜自损毛利，以差不多三折的超低价机票与携程展开新一轮的市场份额争夺战。据行业内人士回忆，自2005年国内机票价格大战以后，京沪线很少出现3折机票。加上近几年油价上涨，各大机票代理商很少将票价拉低到4折以下。因此，这种自损毛利的措施显然无法长久撑住场面。

面对无休无止的亏损和市场份额的萎缩，e龙网的控股方Expedia坐不住了。今年四月初，Expedia终于将麾下商旅业务独立后重新杀人中国市场。在日前举行的2008国际商务旅行论坛上，Expedia商务旅行公司高层透露，目前刚在华设立办事处和呼叫中心，将以Expedia品牌推广商旅业务。

对此，e龙表示自身业务与Expedia属于错位经营，并计划双方合作。但业界认为，Expedia的独立进入和携程的竞争压力无疑会将e龙推至尴尬的“夹缝”中。

突出重围还有待时日

随着带薪年假制度在中国的逐步推开，北京奥运会和上海世博会的先后举行，中国的在线旅游业处在爆发性成长的前夕。来自水清木华研究中心的一组相关数据是：2005年中国在线旅行市场规模为12.5亿元，仅占旅游市场5286亿元的0.24％；2006年，整个在线旅行市场规模则达到了19.1亿元；预计到2010年，这一数字将超过130亿元。

一个由传统旅游企业、航空公司和在线旅行公司等共同分享旅游市场的格局已经形成。而相互之间的竞争也日渐激烈。作为中国旅游分销业的两家海外上市的公司，携程和e龙无疑有着显著的优势：品牌、客户资源、服务网络、技术以及人才方面，应该说市场独大；从投资者看，携程股东之一的乐天是日本最大的电子商务公司；而e龙控股股东Expedia则是世界最大的在线旅行公司；论资金实力，双方以十亿元计的现金余额也可谓旗鼓相当。

但差距为何如此之大?为何e龙拼了老命也无法赶超携程?

“e龙本身还是很有竞争力，但之前公司治理结构的问题造成了它的困境。”e龙

现任CE0崔广福如此解释自己公司这两年持续低迷的内因。“我们从起步就丧失了一个阶段。”e龙旅行网的前任市场副总裁王世忠则是这样解释两家的差距。

在e龙创始人唐越于2006年退出公司后，其当年的创业团队所剩无几，市场、销售、财务岗位上的副总裁已更换两任。而除了不断传出管理层变动的消息外，e龙在市场上的攻势也似乎没有明确的战略方向。

e龙上市后，相继收购了南京和北京的两家酒店预订公司，在2005年又收购了上海财富之旅。但业内人士评价，这几项收购除加强了其在酒店业务方面的实力外，似乎并没有太多的战略价值。

“管理团队的变动，运营成本过高，以及经验上的不成熟，注定e龙要付出代价。”王世忠说。在他看来，业务发展太快，而e龙却没有足够的精力来处理在高速发展中出现的问题，这反而成为公司发展的掣肘。

而“市场老大”的携程，却一直坚持着旅游分销的路子——通过收购北京现代运通订房网络和北京海岸机票预订中心，分别奠定了其在酒店预订和机票代理行业的业务根基。在2003年底上市之前，携程的酒店、机票产品体系，以及呼叫中心加网站的服务脉络就已基本成型。

携程上市后，收购了上海翠明国际社，一举获得出境旅游经营资格，并在2004年正式进军度假业务。而在北京、上海、广州、深圳确立了战略优势后，携程又相继向杭州、青岛、大连、南京、武汉及其他二线城市积极挺进。此外，携程与招商银行联合发行了双币信用卡，并与国航、南航等公司的常旅客项目合作，显著提升了携程在高端市场的占有率。

“可以说，携程的每一个战略布局，都紧紧地把握住了行业发展的趋势。三次漂亮的收购，不但形成了规模效应，更是分别将其带人了酒店、机票和度假业务，并获得了长期发展所必须的机票和出境旅游经营牌照。”有业内专家如是说。

但不管怎样，e龙目前已经承认了自己的劣势地位，并不断奋起。在接受记者采访时，e龙现任CEO崔广福指出，e龙和携程目前的差距必须承认，但同时，崔广福称e龙已经制定了三大策略，首先扭转与携程的差距，其次是保持增长，最后是加速。

“我们如果和携程一样的打法，肯定不行。发展策略与携程肯定不一样，我们将主推出行保证，包括对客户的先行赔付制度，保证不公布虚假信息，推出‘24小时预订服务。”崔广福分析认为，“e龙目前有近1.6亿美元的现金，比携程还多，我们对自己很有信心。”

e龙已经在行动了，5月13日，e龙对外宣布，将启动“4G”商业模式新策略，将业务重心由呼叫中心转移至在线。所谓“4G”是指Guarantee(服务效果承诺化)、Green(出行环保化)、Globai(资源全球化)和Go-online(预订在线化)。为了配合新模式的运作，e龙推出了包括住宿实行有房保证和低价承诺、机票实现7×24小时服务、改版网站等在内的措施。

值得注意的是，e龙把与Expedia合作开拓中国商旅市场也列入其4G模式配套措施之一。但有人揣测或许是e龙一厢情愿，Expedia高层虽然也表示会和e龙战略合作，但其一再强调，与e龙之间是完全独立运作的，并透露，若经营得当，或许下一步会考虑在华发展本土客户。

如此看来，处在尴尬夹缝中的e龙要突出重围并非易事，还有待时日。对此，崔广福保持着清醒的头脑，他并不激进，他说：“毫无疑问，这条路将会很漫长。”