唐骏：我在盛大的生存策略

徐琳玲

长达4年的蜚短流长，终于变为现实。

4月初的某一天，唐骏向陈天桥正式递上一份辞呈。陈天桥既吃惊，又不吃惊——吃惊的是，最后唐骏终于提出来了；不吃惊的是，在2月盛大公布2007年第四季度财报时，唐骏已经将自己期权奖励的股权悉数变卖。

“不做冒进改革”

2004年2月3日，由于微软内部组织架构引起人事冲突，唐骏离开效力10年之久的微软，带着比尔·盖茨给的微软“终身荣誉总裁”的名号，在媒体的议论声中正式加盟盛大。

在个人职业前途摇摆之际，他碰到陈天桥，“觉得这个人还不错，他跟我说要上市。坦率地说，吸引我的不是这个行业，而是上市。这个我在微软是没机会参与的。”

没有人看好唐骏在盛大的前景。一来，比唐骏小11岁的陈天桥是个工作狂，事必躬亲；二来，盛大的高管团队都由创业者组成，他们都是陈天桥的亲属或者过从甚密的朋友，在一个家族势力占绝对优势的企业，唐骏能有多大的空间？“我身边所有的朋友、同事，还有我的父母都很担心，他们反复问我是否真想清楚了，是否有必要去受委屈。”

空降之时，唐骏没带一兵一卒到盛大。这有他的考虑——“带旧部过来的话，新来的人和旧人到最后一定会有冲突，会引起派系斗争”。其实，即使他真带嫡系过来，也不可能真正担任重要的职位。聪明的唐骏明白，首要的是，自己如何和盛大内部的管理团队融合起来。

到盛大的最初几个月里，唐骏摆出了低姿态，不像很多职业经理人空降到一家企业后急于扮演变革者的角色。在公司内部和外界，他提出一个让谁听了都很爽的口号——学习盛大，了解盛大，融入盛大。几个月之后，他给自己的口号又加上一段——盛大需要不断地完善，不断地超越。“因为像微软这么大的公司，也在不断地完善，不断地超越自我。没人会说我们比微软强。所以，他们听了也觉得对。”

这就是唐骏所谓的“输液”方式，把自己的意图慢慢地、一点一点地渗透。谁都清楚在盛大内部，这位新任总裁的责权空间非常有限。他的角色更多是向真正拍板的人出谋划策，从而发挥间接、有限的影响力。

2004年的一次会议上，盛大高管层商议人事薪酬问题。唐骏很想把一套在微软运作得很成功的“职业职称级别”引入到盛大，这个制度可以很好地解决技术人员的职业发展问题，避免官本位。他的开场白是这么说的——“微软在这个方面有一个做法，我不晓得好不好，外企的员工情形有一些不同……”

他态度谦卑，小心翼翼，注意自己的表达技巧。“只要我的目的达到了，至于是用骄傲的方式，还是低调的，路径都可以变通。”“我在微软的时候是很强硬的，我来决策，要求下面执行，我来负责任，没有二话——因为那是最有效的方法。但在盛大，最有效的就是另外一套做法。”

唐骏认为他的“输液”对完善盛大还是发挥了一定作用的，但是也承认，离自己真正想带给盛大的，还有差距。至于这差距有多大？“可能是0.1毫米，可能是500米。”他一记太极拳狡猾地躲过，“不是说和我的比，而是跟微软的来比。”

阻止一起并购案的技巧

作为“外来主持”的职业经理人来到一家企业，都有一个难题——你不能表现得不能干，你也不能表现得太能干 ——前一种情况，老板会觉得白花这么多钱请你。若是太能干，就会让老板或者创始人不安。

2005年，唐骏以他迂回的方式阻止了盛大的一起收购案。

当时盛大正在考虑发展新的业务，他们看中一家在纳斯达克上市的无线业务公司——华友世纪。几轮密谈下来，收购方案基本谈定，就准备开董事会走一遍，当天签约了。华友世纪当时的股价是9美元一股，盛大想用12美元一股来收购大概几千万股。

唐骏之前对这家公司做了一些调查，并通过在中移动、联通的同学了解到这家公司的实际情况和短信业务未来的前景，得出不乐观的结论。他决定阻止这个方案的通过。“但是，我不好直接在董事会上反对，这会是很没面子的事——9个董事里，如果别人都赞成，我一个人反对，方案通过了，我会很没面子；如果我据理力争，方案没通过，赞成的人会很没面子。”

开董事会时，唐骏没说话。当董事轮流表态时，他先用手机给坐在对面的陈天桥胞弟陈大年发了一条短信，“我跟大年说，据我所知，这个业务有些潜在问题，方案应该再考虑考虑。”接到短信的陈大年正好是第三个发言，他马上说他反对，这个收购需要重新考虑。发言轮到唐骏，“我说这个公司现在的状态是不错的——首先你要肯定别人的工作，然后我说无线业务未来发展有很大不确定性，我和大年的想法有很多相似之处——说明自己不是主流，是跟着陈大年走。”

在盛大，陈天桥最信任的人之一是胞弟陈大年，两人是一起打拼过来的亲兄弟，感情很深。当陈天桥看到陈大年都提出反对意见，他当即决定“今天就不签了”。等董事会一结束，唐骏迅速走到陈天桥的办公室，说明是他说动大年投反对票的，详细地解释了原因。后来，这个收购案就不了了之。

华友世纪如今的股价是3美元一股左右。“陈总如果想到的话，他会觉得我帮公司避开了一个很大的危险。”“我的目的达到了就行了，至于是不是我冲在前面，是谁来决策，这都是次要的。”

赢得陈天桥的庆功宴

陈天桥给唐骏开了一个很高的价码。“可能，很多人会觉得，花这么高价请你唐骏，也没看到你发挥出啥作用。”对于自己在盛大4年的作为，他这样评价——“我发挥了百分之几十的能力，做出了百分之百的贡献。这个数有可能是20%、30%，但是我对盛大的价值是百分之百的。”

在资本市场上，能讲故事、会“忽悠”的唐骏把自己的天赋发挥到淋漓尽致。这也是他表明自己在盛大价值的最直接方式。

唐骏进入盛大的第一个重要任务就是参与公司的上市工作。正值2004年，美国股市大势不佳，中国概念的互联网股新浪、搜狐都跌得很惨。盛大上市的过程不太顺利。

当时，唐骏带队做全球路演，包了一架飞机，一天见10个投资方，花了两周时间跑遍了香港、新加坡、美国、德国、英国等地。另一头，在国内的陈天桥更是心焦，每天都会打电话问唐骏，问今天情况如何，有没有投资者愿意买我们的股票。这给唐骏的压力很大。“其实，上市一次不成功也没关系，可以再来下一次。但是，陈总是个优等生，对自己要求很高，是个做什么都不允许自己失败的人。”

在见各地投资者时，唐骏拿出了自己的老本。“他们不了解中国市场，也不了解盛大。我只有跟他们说他们能理解的内容——我说我原来是微软中国的总裁，比尔·盖茨授予我终身荣誉总裁的名号。我是放弃了微软价值3000万美金的期权来做网游这个行业，你觉得我有这么傻吗？我说我就是为了盛大这260万美元的期权跳到这里来了，如果兑现不了的话，我干嘛还在这里？”

“在美国人心中，微软和比尔·盖茨就是神。他们不懂中国市场，但是他们相信比尔·盖茨。我是把我个人的声誉放在上面了。”

2004年5月，盛大成功登陆纳斯达克，陈天桥一跃成为年轻的中国新首富。2005年的下半年，盛大转型家庭娱乐，推出了雄心勃勃的盒子计划，但遭到了投资者的抵制和无法预计的市场风险——股价在2006年最低跌到12美元，而最高的时候到达过45美元，发行价是11美元。期间，一些高管相继离开，当时也传出了百度挖唐骏的消息。陈天桥经历了沉重的两年。

到2006年，又开始回归网游的盛大连续两个季度财报盈利不错，股价却仍然没有起色。按惯例，盛大每半年就会到美国做一次路演，沟通与投资者的关系，当时正好盛大的CFO辞职了，唐骏临时被派出马。

之后就是被媒体炒得沸沸扬扬、让唐骏风头出尽的“45分钟忽悠到540万美金”的资本传奇。2周时间的路演后，盛大的股价从15美元一路飙涨到21美元。

陈天桥很开心，给回国的唐骏开了一次庆功宴。“他是发自内心的。我个人感觉，这是他第一次真正地体会唐骏给他带来的最直接价值，像企业形象这些无形的东西，很难评价，也是会忘记的。”

有了这次成功的先例，到2007年做路演，陈天桥再次派唐骏前往美国，这一次，盛大的股价从26美元涨到37美元。

为盛大赚进13亿美元

2005年，唐骏建议陈天桥考虑兼并新浪，因为这两家用户群基本不交叉，可以打造出中国最大的互联网公司。当时，盛大的市值是新浪的两倍。

2005年年初，新浪公布2004年第四季度财报，时任新浪CEO的汪延在回答投资者的财务电话会议上，唐骏接了进去听。彼时是大年夜的下午，公司就剩下高管还没放假。季报本身一般，但是从汪延的语调、语感中，唐骏感到汪延的回答信心不足，他立刻跑到陈天桥办公室，说新浪的股价肯定会暴跌，而且放量会很大，“我们今天晚上就进去。”

“你凭什么有这么大信心？”陈天桥问。

“凭对过去几个月新浪季报的分析，和我对华尔街的认识。”唐骏答。

盛大随后联系了高盛，高盛的一个分析师说肯定不可能——二级市场这么大量的收购，肯定会把股价抬上去的。

最终，吞并新浪、打造中国最大的互联网企业的最高理想，因为遭到新浪“毒丸计划”的抵制而失败，盛大后来以33美元一股卖出新浪的股份。但是，盛大借此机会赚了一把媒体的名气，还捞了一大笔快钱，这让陈天桥很高兴。

两次路演，加一次收购新浪，唐骏说，能为盛大直接赚进13亿美元。

公关手腕和人脉资源是唐骏的另一个利器。正是在他的软硬兼施下，盛大摆平了因游戏版权与之纠缠了几年的两家韩国公司，扫清了这两枚会影响盛大声誉的地雷。他还说服其中一家与盛大积怨颇深的韩国最大网游公司Wemade向盛大出让游戏大作《苍天OL》。

中国职业经理人的生存法则

2007年年底，陈天桥来唐骏办公室和他谈事，忽然问起合同到期的事，说:“唐总，我希望你再干4年。”得到唐骏不置可否的回答，陈天桥再说了一遍:“我希望你再干4年。等4年后，我们再商量。”

这一天是11月12日，唐骏记得很清楚。作为一名职业经理人，他认为这是对他这4年最高的褒奖——“这是真真实实、不来虚的的肯定。”

记者:你个人在盛大4年经历中得到什么？

唐骏:盛大这4年，我经历了很多。第一个，让我找到职业经理人在民营企业生存的一条道路，没有一家比盛大更典型的民营企业。我们这个圈子里困惑的人太多，他们都感到很难生存。我有时会在一些场合和他们私下交流，我快变成他们的导师了。

第二个，我觉得，骄傲一点说，当今中国没有一个人比我更懂华尔街，（并且）在华尔街声誉比我更好了；有人说我是中国华尔街第一人，我想也没有其他（人）。

记者:为什么你一直没有离开呢？

唐骏:我的理想就是做中国职业经理人的一个标杆。中国职业经理人的生存状态不好，现在没有出现过一个成功的案例，很多职业经理人到一个民营企业，常常水土不服。但是，中国的民营企业如果不让一批职业经理人来做管理的话，很难做到基业常青。

记者:你过去一直是跨国公司的职业经理人。在中国的企业里，怎么避开中国式的人事斗争呢？

唐骏:我不参与中国式的人际政治 ，我避得开，都伤不到我。

当时，微软内部就有很大的人际政治斗争，派系很多，每来一个高管就换一批人，五百强在中国的企业内部政治斗争比中国企业更厉害。

我到微软的时候，一个人都不换，因为我有个想法:人就是人，不是天生就是什么帮派，他们在位子上还是因为他们是有能力的，我给他们6个月的时间，有能力的就继续留着，所以一下子就稳定住了军心。

记者:总结一下你在民企的生存法则?

唐骏:第一个，空降兵要保持低调，不要把自己当做救世主。很多空降的职业经理人都会不自觉地扮演救世主角色，这是企业里原有的人很难接受的。

第二个，最初的时候，团队一定要在原有人员的基础上运作。

第三个，不要做冒进型的改革，而是做输液型的调整。

很多人到了一家公司，说我要做组织架构调整，我要企业文化的改变，我要商业模式的改变，觉得不做点东西，就显不出来自己的能力。我不谈能力，我就看结果。也许刚开始的三四个月，很多人会怀疑，唐骏你在盛大干成了什么;3年4年之后，我相信，不论是陈天桥还是外界，都不会问唐骏你干成了什么。我的能力就是最后的结果。

下一个陈老板：

他是个厚道而且很大气的人

唐骏的新东家是地处福建的一家民营企业——新华都集团。老板名叫陈发树，48岁，早年家贫，从做小商铺起家，十多年来通过收购并购，形成一家有超市、地产、旅游、矿业等六大业务板块的企业集团。

唐骏和陈发树见面吃完饭，5分钟内，在一辆小车里，两人就拍板“闪婚”。

这个新职务将为他的职业经理人生涯再添新的内容。“我希望做一个和以往不同的产业，不要再做网游和互联网了，能到相对低利润的传统行业做是个新的挑战;管理一家集团公司也很吸引我;另一个，我想做一些中国资本市场的东西，毕竟老百姓关心的是A股，新华都旗下六块业务将来都希望在A股上市。”

新华都旗下的矿产业务４月底上市，价值10亿的原始股，让唐骏再一次成为中国身价最高的打工皇帝。他对自己的职业定位很清晰，专心做一个职业经理人——“从名从利来说，做职业经理人都能满足我。”

“钱对我来说不是很重要了，到今天的位置，我真想要做点事了。”“厚道、大气”的陈发树会给他更多施展的空间吗？

“希望是这样。”这一次，唐骏表达了谨慎的乐观。

(摘自《南方人物周刊》2008年第12期)