任勇：御风之道

钟岷源

在业界打拼了20余年之后，任勇终于可以说出对未来的打算：在自己做得很成功的时候选择退休，然后开着车到处旅行。

东风汽车有限公司副总裁任勇迄今已在东风汽车服务了20多年。与通用cEo瓦格纳相似，两人都是业界为数不多的财务出身的高管。

打造风神

任勇的童年在湖北十堰度过。在这个中国特有的汽车城里，任勇对“东风”的感情与生俱来。1981年，他从学校毕业之后，分配回东风总部财务处工作，在这家庞大国企里，为人中规中矩，业务认认真真的任勇，5年后，升任科长。

这种没有风险“让你慢慢熬”的日子在1993年发生了变化。深山里的东风汽车，急切地想在开放前沿的广东有所作为，计划在广东建立整车生产基地。1992年，东风在深圳成立了南方事业部，派出周文杰担任总经理。次年，任勇走出十堰，被委任南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理。

从1993年到1999年，尽管南方事业部在开拓新业务方面有所起色，但远离总部，业绩并不突出。因此，这个作为东风改革试验性质的“事业部”在东风体系里并没有受到足够的重视。那些年，任勇的方向模糊，常有失落之感。

但在1997年，一个练兵的机会到了。任勇接管了南方事业部下属一家亏损公司——东风置业公司，第二年，公司赢利千万，任勇的财务专长开始“显山露水”。

在当时众多企业资金紧张、三角债严重的逆境下。任勇整合了汽车产销的供应链，凭借企业信誉，通过银行开具“远期信用证”，用一笔远期还款的资金，做成了进口化工原料、帘子布、轮胎、汽车销售4笔生意。之后，任勇不断向上游扩展业务，使得公司连年赢利。

2000年3月，广州风神汽车有限公司成立，任勇担任总经理。这家公司的创办之因，要追溯到1999年。

1999年8月下旬，时任国家主席江泽民前往东风集团调研大型国企的“债转股”问题，其间，他给东风现场办公，做了两件实事：一是下达该厂2万辆的军车采购计划；二是批准一个2.0排量的轿车生产目录。

当时，东风总部身陷困境，无暇顾及远在广东的南方事业部，事业部数千人不知路在何方，这些利弊并存的因素反而给了周文杰、任勇他们“放手一搏”的机会。然而，当时的“广州风神”是一个没有资金、没有产品、没有生产基地、没有品牌的项目，谁也不知道结局将会怎样。“反正是豁出去干一把，也没有想那么多。”任勇回忆当年，言语平静。

那时，东风对风神的支持，一是划拨资金2300万，二是把2.0L的轿车目录给风神使用。当时一个整车项目动辄耗资几十亿甚至上百亿元，2300万真是杯水车薪。

以东风置业优良运作取得的信用，风神获得了部分贷款，注册资金凑到了1.3亿元。也在此时，总部在台湾、日产公司占25％股份的台湾裕隆汽车股份公司对中国大陆的汽车市场关注已久。任勇获此信息，即与对方接洽，双方一拍即合。对任勇而言，直接引进裕隆的人才、研发、营销、供应商网络等，不仅弥补了当时风神人力资源不足的问题，还促使裕隆掏出上亿现金用于生产和开发。而此举亦为日后东风与日产的合作搭桥铺路。

产品方面，周文杰和任勇依据当时的市场状况，决定引入2.0L排量的中档轿车，借助裕隆的关系，与日产签定二代蓝鸟的转让协议。生产基地方面，任勇盘活了隶属于公安部的广州京安云豹公司，双方同意委托加工。

让任勇“背水一战”的风神公司，在挂牌成立的次月，首辆新车下线，当年产车2000辆，赢利5000万，实现了“当年投资，当年生产，当年销售，当年赢利”的业迹。

次年，风神又以产销同比分别增长532％和680％，净利上亿的业绩再次令同行瞩目；2002年，连续10个月成为2.0L以上中高档轿车单月销售冠军。短短3年间，任勇领导的风神公司的总资产从1.3亿元飙升到70亿元，增长近40倍，累计利润超过45亿元。排居全行业利润第六，连续3年占东风当年利润近一半，成为东风最重要的财源。

了解风神发展的人还都知道，公司资产的剧增，也源于周文杰、任勇主导的对云豹的重组。

当风神与云豹合作到第二个年头，任勇提出了对该公司的重组计划。当时，云豹公司已经身陷债务的海洋，公司对东方资产管理公司、银行、海关、税务、供应商、地方政府以及员工工资等欠债高达20多亿，已是资不抵债，走到破产边缘。但任勇看中的是这家公司的土地、厂房和四大工艺齐全的生产能力。为此，他们成立了重组小组，与几百个债权人进行艰难细致的一对一谈判，扎实的财务知识在关键时刻帮助了任勇，各方于2002年4月在广州芙蓉镇召开了一场“债权人和解大会”。

最后，风神承担了6亿多的债务，但却赢回了云豹公司近30亿的资产。

重组的“炼狱”

为东风与日产合资牵线的是时任国务院副总理吴邦国。

那是2001年7月，吴邦国在北京接见日产全球CEO卡洛斯·戈恩时，表示希望日产进来，对东风进行重组，帮助中国大型国企走出困境。他同时交待在场的时任东风集团总经理，现为武汉市委书记的苗圩要“多沟通，多配合”。

两年之后，由苗圩和戈恩共同主导，东风和日产分别以50：50的股权比例，成立了合资企业东风汽车有限公司，是次跨国重组涉及近10万人、注册资本167亿人民币。

在中国的车界，尽管合资合作的道路已经走了20多年，但同以往业内盛行的通过子公司合资以点带面的企业变革模式不同，东风的重组进行的是从上至下的升级换代。日产与东风的合作，看中的并非东风卡车而是乘用车这块市场，即任勇麾下的“风神”。双方全面合资，风神汽车更名为东风日产乘用车公司，任勇从“风神”总经理转为这家合资公司的副总经理，总经理是日产派出的吉田卫。

然而，尽管双方就经营目标达成了_一致，但彼此都力图沿袭各自以往的成功模式。而50：50的股权比例意味着双方都拥有同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。

首当其冲的是人员安排问题。也许是日产方面太急于进入中国市场，日方派出吉田卫担任东风日产总经理的同时，对采购、售后服务、市场推广等部门的正职也由日方强势派驻。但是，他们中的大部分人中文并不很流畅，对中国的汽车生产和汽车市场也不甚熟悉。本来，中方在市场营销上有优势，却让中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，却让日方的总经理去管营销，最终不仅无法实现优势互补，反而将各自的长处抹杀殆尽。

这种情况的结果是，东风日产决策缓慢，中日双方各为其主，不以合资公司利益为重，彼此不信任。合资后的业绩比风神还要差许多，“同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。在2004年，我们遭遇了一个寒冬。”任勇告知记者，“这年，东风日产的产销量同比下降

了10％，一举跌出了乘用车市场份额‘十强的行列，2.6％的市场份额甚至逊于本土车奇瑞的3.7％。”

同年10月14日，任勇做了他称之为“有生以来最痛苦的一次报告”——东风日产停产一个半月。表面上，任勇把停产的原因归结为行业的低迷，但实际上，他心里非常清楚，最重要的问题不在外部，而在内部。

正是东风日产在那一年对市场迟缓的应变，把自己逼到了死角。“现在看来，合资不是简单的法律上的框架规定，企业文化才是需要整合的重点所在。任何一方的消极应对，都是对合资企业资源的严重浪费，失去一方积极因素的企业是不可能优秀的。”任勇说。

在一次公司高层的会议上，他很有感触地给大家讲了这么一个故事：上帝对牧师说，我带你去看看天堂和地狱，在第一个房子里看到很多人围着一个大锅子在吃肉汤，每个人都拿着一个长长的勺子，因为勺子长无法吃到自己的嘴里，所以大家都忍着饥饿过得很辛苦。但是在另外一个房子里，也是同样的锅子和勺子，但是人人都过得很快乐，因为他们互相在帮忙。上帝说，你看第二个房间的人都乐于合作，用汤勺去喂对方，那么天堂和地狱就是这样的差别。“这个故事很简单，但是哲理很深，好的合作就是天堂，反之就是地狱。”任勇有的放矢。

2004年底，东风日产领导层开始正视中日双方存在的差异。10月，公司内部进行调研，中方调查范围包括全体高管人员、部分员工代表等各类人员共240人，日方包括全体派驻人员。

2005年1月，20多名高层集中在东莞一个度假村里召开了一次封闭式会议，集中讨论中日双方的融合问题。会上，任勇提出从高层开始，不要再分中方日方了'不要从文化背景的角度谈问题，要就问题谈问题，如果东风日产失败了，一切都无从谈起。在一天半的会议里，中日双方推心置腹，站在各自的角度反思了一年多的合作经历和遇到的问题。

会议还接受了任勇的提议，尽快出台一部“东风日产基本法”，以构建员工的共同价值观。此后，公司成立了“东风日产行动纲领”编写事务局，开始进行“行动纲领”的编写。而这个纲领最大的意义是在制定的过程中，中日双方能把自己的真实想法说出来，最终达成一致。

信任关系建立了，双方开始了心平气和的交流。“从那以后，大家可以敞开地争论，所以我们经常利用节假日开课题发掘会。”任勇说。

这种变化最终表现在市场，2004年还苦苦挣扎的东风日产在当年的12月和2005年1月迎来了转机，单月的销量连续突破历史纪录，此后两年，销量连年翻番。

营销风暴

2004年8月时，东风日产的库存积压达到2万多辆，车子都快堆到厂外了。一日，吉田卫与任勇交谈，“前几年，风神g运作良好，当时你们在市场方面是怎么一种做法啊，为什么现在这么糟。你能不能出些好的点子呢。”

此时的任勇还是分管生产而非销售，但吉田卫给他任务之后，经任勇主导，东风日产与央视在10天之内策划了一台《同一首歌》节目，耗资数百万，门票全部送出。参与现场的数千名员工每人订做一件印有“蓝鸟”车的大红T恤衫。这台节目在央视重播了12次，创下《同一首歌》的纪录，而员工也觉得，从这次活动开始，风神往日的速度又回来了。

之后，东风日产重新正视任勇的营销天赋，他的权限再次发生变化，从主管生产制造回归市场营销。

2006年2月，任勇再次借力央视，制造了一个噱头，通过二套的《绝对挑战》栏目，为东风日产招聘一名年薪百万的营销总监。

在持续半年的活动中，每一场《绝对挑战》，选手要完成的任务与东风日产发展中面临的实际问题相结合，观众现场参与和打折购车相结合，东风日产的企业形象和品牌价值理念始终贯穿其中，提高了消费者对于东风日产的认知度。加上节目的目标受众多是高学历、高收入的精英阶层，与东风日产的潜在客户相吻合，所以传播效果远远好于简单的广告投放。

当百万年薪尘埃落定的那一刻，东风日产也掀开了新车“轩逸”的面纱，29岁的葆旭东接过任勇颁发的营销总监的聘书，这个职场真人秀节目落下帷幕，最终成就了当年“中国汽车业最经典的营销案例之一”。

毫无疑问，“百万年薪聘总监”活动对促进东风日产完成2006年销售任务功不可没，是年他们圆满完成20万辆的销售任务，再次跻身轿车企业销售“十强”。

事后，任勇总结这两个营销案例时，强调说他们营销的不仅仅是产品，而是品牌和文化，是一种生活方式，生活的品位。

针对于中国车市的特点，任勇为东风日产制定了“永远领先半步”的营销策略。全球汽车行业有一个共识：“销售看丰田，技术看日产，延续了日产“技术至上”理念的东风日产保持了“技术领先”的特色，可要保持强劲的发展势头，东风日产必须“领先半步”。

任勇说：“领先一步不行，不领先更不行，只有领先半步才是最适合中国市场的。世界上没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端，市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，同时又是个消费者不很成熟的市场，很多人买车还不是十分理性，因而市场的不确定性很强，商品的变化，价格的变化，比一般成熟市场要复杂得多。要在市场上取得优势，势必要超前于市场，但是同时又不能太超前，如果超前太多，市场不成熟，商家就要为培育市场付出太大的代价，神龙是国内第一个推出两厢车的，可是因为认知上的差异，当时的消费者质疑说‘两厢车叫车吗?所以市场推广很辛苦。而等到市场成熟的时候，果实不可能一人独享，而是大家一起分吃。如果等待市场已经成熟再进人的话，就已经失去了市场的先机。”

任勇的营销经略，还在于关注与经销商之间的关系，对经销商要多讲“拜托”。这话--引起人们对厂家和经销商在市场流通中的地位重新进行审视。

在厂家面前，经销商似乎一直处在弱势。市场形势好的时候，得求着厂家批4s店，托人、送礼还不见得有成效；批下4s店，还得继续求着厂家多发些畅销车。车市低迷的时候，经销商就变成了厂家的“蓄水池”，厂家一有销售压力，就往这里排水。赶上国家实施宏观调控，经销商资金周转不开，只好私自出台优惠让利措施以加快资金回笼，厂家却发起成立了“价格联盟”，什么罚款、减少年终返利、停止供货或仅供滞销车……种种处罚措施，一招比一招狠。

“但随着市场发育的成熟，作为汽车价值链的重要组成部分，销售、服务终端的竞争力，越来越成为汽车企业核心竞争力的体现。企业与经销商更应该是一对‘义结金兰的兄弟。”福州华瑞汽车销售服务有限公司董事长董宝玉说。

现在，东风日产已将一级销售网络发展到300家，基本满足50万辆年销售能力的布局，今年，他们加速向二三线城市扩展二级网络，并选定福州、苏州和西安作为探索新营销模式的试点城市。

晒晒太阳，发发呆

事实上，在业界和媒体的眼中，理着平头的中年汉子任勇，给人的印象总是亲近和蔼、说话不紧不慢，谈笑间，眼睛微微眯着。从“风神”到“东风日产”，任勇说，“自己变得更扎实了”。也许正是合资公司复杂的管理层及其资本的背景，任勇更需谨慎地处理好方方面面的关系，把“和谐”置于企业文化的首位，“扎扎实实”已经成为他做事和思维的方式。

“管理者的风格各有不同。有的人喜欢依赖自己的权威来提高执行力。但我不是这样。权威的形成是靠自己的判断力，正确的判断力给企业带来了帮助，自然就会有权威。领导，就要先领而后导。要信任和帮助下属，而不靠强势压人。”

4年前经任勇面试后，进入公司担任市场部部长助理的杨嵩深切地感受到任勇的“知遇之恩”。那时，杨嵩在宝洁公司担当市场主管，被猎头公司力荐给东风日产后，杨嵩在主观上并不想服务日资企业，遂谢绝。猎头老总对他几经游说，并说与对方约了面试时间，就给个面子去“应付”一回吧。

这场面试由任勇主阵，让杨嵩奇怪的是，一见面，任勇与他谈的并非业务问题，而是家长里短，聊了十几分钟后，任就单刀直入，“来我们公司吧，有你的用武之地。”这结果，完全在杨嵩的意料之外，原以为东风日产那么大的合资企业，情况复杂，做个决定需经繁琐的流程，殊不知任勇当场拍板，并且话语真诚。

加盟任勇旗下杨嵩很快升任为部长，他用业绩回报任勇的信任和栽培，东风日产的年销量从2004年的5万辆增至2007年的近28万辆，这当中，杨嵩主管的市场部尽心尽责，功不可没。

应该说，这是任勇所期待的，也是他对自己提出的要求。他曾说，“我要对得起自己，对得起跟自己做事的人。我要努力创造一个平台，让我的员工可以得到提升，将来能有更广阔的空间来施展他们的才华。”

但在很多的时候，任勇所承受的巨大压力，外人并不知晓。譬如风神重组云豹，事先没有先例，而出于与日产合资的需要，那是一场输不起的“赌博”。尽管东风集团党委会通过了重组方案，但谁也不敢保证结果如何。任勇在承受这个内部压力的同时，还要扛着如何厘清几百名债权人几十亿的债务风险。风神与日产合资前后的变化，同样让任勇的内心“微妙”，合资前，他是风神的老总，合资后，成了副总，分管生产，“自己一手养大的孩子，却不能自己作主了”。2004年，面临企业合资后的碰撞摩擦，国内车市寒冬低迷，东风日产何去何从，身为团队领头人之一，他身负重荷。

即使在最困难的时候，任勇脸上也看不出焦虑。“我觉得这是他个人性格很突出甚至是很男人的一面，他做事有气魄，而且专业和敬业。”杨嵩毫不掩饰自己的崇敬之情。

“对于日方而言，任总无疑是很好的拍档。”他的前任秘书黄杰说。

2007年7月，东风日产对运行了两年的矩阵式架构进行重大调整。任勇被提升为公司副总裁，成为东风日产的中方负责人。在2007年年底，东风集团派出一个考察团，对集团派驻东风日产各部门的包括任勇在内的13名派驻员进行问卷测评，全体中方员工以无记名形式书面评议派驻员，任勇被称“员工的精神领袖，公司的业务核心”。

“你最幸福的事情是什么?”

“给家人带来快乐。”

自从风神的总部从深圳搬迁广州之后，任勇的家仍在深圳，长年累月往返于大江南北，一年四季，他与家人见不了几面。今年，为了照顾正在上高中的女儿，原在一家大企业担任财务副总监的妻子只好辞掉了工作，在家当起了全职太太。想起妻儿，任勇心里时有负疚，故此，常与家人同乐，就成了他心中的期盼。

“对未来有何打算?”

“在自己做得很成功的时候选择退休，然后开着车到处旅行。”

“你现在最想做的事情是什么?”

“晒晒太阳，发发呆。对我来说，那是一种奢侈和享受啊。”