湖南广电上市与电视产业未来

卢　涵

湖南广电若能顺利实施此次战略重组和整体上市，有望一揽子完成中国电视产业的一次密集创新，改变该行业因垄断而形成的低效率与资源浪费。

9月22日，正当全球金融海啸爆发前夕，在深交所上市的湖南电广传媒股份有限公司(000917.SZ)突告停牌。据电广传媒同一天发布的《重大事项暨停牌公告》称，公司正筹划发行股份购买资产的重大事宜，因该重大事宜存在不确定性，为维护投资者利益，避免对股价造成重大影响，公司股票自9月22日起停牌，将于30日内披露重大资产重组预案。

作为中国最具活力媒体力量之一的湖南广电集团控股经营的上市公司，电广传媒在上市10周年之际拟通过发行股票购买资产，引发了市场人士的密切关注和诸多遐想。

借壳上市?

对电广传媒公告的重大资产重组，长期关注传媒业的证券分析师的解读是：此举很可能是湖南广电集团正在实施具有传媒行业特色的“整体上市”，即湖南广电将按照目前国家政策的要求，在时政新闻采编业务继续以国有事业体制运营、及频道频率作为播出机构继续维持国家全资控股的前提下，将政策允许的广播电视产业资源(主要是电视节目制作与广告、演艺、卡通等业务和资产)以“制播分离”的方式，注入电广传媒。

电广传媒成立于1998年，次年3月在深交所挂牌上市，索有“中国传媒第一股”之称。然而，由于种种原因，电广传媒的经营业绩整体上并不理想，甚至一度危机重重，湖南广电被迫“以股抵债”，一次性丧失了近10％的股权。

公司年报显示，截至2007年底，电广传媒总资产67亿元，净资产仅17亿元。当年度主营业务收入26.5亿元，实现净利润1.13亿，净资产回报率6.5％，低于A股上市公司7.1％的平均水平。此外，由于湖南全省网络整合之需，公司的长期借款从2007年底的11亿元攀升至目前的17亿元，债务压力沉重，去年公司为长期借款付出的财务费用近2亿元，远远超过了净利润额。

股票公开上市10年以来，电广传媒经营业绩与其传媒第一股的江湖地位似乎一直很不相称，公司虽为业界标杆，股票却非蓝筹。究其原因，既与中国资本市场历史较短、发育不成熟的外部因素有关，也与湖南广电人早年以“文人情怀”办产业、企业管理经验和市场营销经验等不足有关，但最为根本的，则要归因于中国文化体制改革进程的相对缓慢。

文化体制改革的突破

25年前，广播电视管理体制和当时国家的计划经济体制相互适应。当时，中国各级政府直接配置、开发和管理辖区内包括文化资源在内的多数社会资源，直接举办剧团、文化馆、电影院、广播电视台、有线传输网等，都是各级政府分内的职责。

改革开放以来，中国广播电视业虽然在规模上有可观的增长，但计划体制下形成的广电内容生产单位的行政事业型组织形态却没有根本改变，国有广电内容生产机构长期管办不分、事企不分、条块分割、各自为政，结果是群弱并存、强者不强。现全国各级政府管理甚至直接运营的电视台大大小小约有3000个(比发达国家电视台数量总和还多出600家)，实际员工总数多达70万人。剔除重复计算部分平均每个电视台年创收不到3000万元，人均创收不足13万元(其中近2/3为广告创收，1/3为有线业务收入)。

在行政壁垒和地区封锁面前，湖南广电等少数改革的先行者虽然付出了极大的心血和努力，成就却没有预期的大。上市的电广传媒也因内容生产等核心业务(“主动型业务”)长期在集团(电视台)以事业体制运营，其主业实际上是广告代理等价值相对不高的“被动型业务”或有线传输等湖南比较优势较小的业务，“传媒第一股”只是停留在概念层面，效益长期欠佳也就不难理解了。

而且，由于早期的投资失误及2005年的股改，湖南广电对电广传媒的控股权已被稀释至21.16％，甚至达不到具有重大事项否决权所需的33.34％。可以说：要不是湖南广电人对电视事业的一份执著，湖南广电和电广传媒恐怕早已成为探索文化体制改革的“先烈”了。

湖南电视业的改革起步于上世纪90年代中期。改革的“试验田”是湖南经济电视台，改革的动机是“迫于生存”，改革的方式与80年代初国家兴办经济特区的做法很相似，其灵魂与核心是放权、搞活，在全国率先实行制片人负责制、自收自支的财务管理体制，率先把电视节目的生杀大权交给市场。机制创新很快就给处于全国落后位置的湖南电视业注入了巨大的能量，湖南电视节目逐渐火遍全国，并获得了“电视湘军”的称号，是为湖南广电的第一轮改革。

与俄罗斯不同，中国的主体改革是渐进式的，其优点是平稳，缺点则是先前改革的受益者有时会很快蜕变为发展的阻力。到本世纪初，湖南广电第一轮改革的副作用日趋明显：资源分散、内耗严重，高投入虽带来了高质量的节目和高收视率，却没有转化为收入上的高增长、高回报。

于是，在湖南省广电局局长魏文彬主导下，2002年启动了以资源整合为核心的第二轮改革，将湖南卫视和湖南经视分别定位为面向省外和省内的主力综合频道，其他频道则定位为专业频道，实行“集约式、松散型”的捆绑经营，各频道同质同构、资源流失、内耗严重等问题逐渐化解。自2003年至今，湖南广电不仅转危为安，而且通过机制改革，迎来了新的一段幸福时光，连年实现40％以上的业务增长，速度堪比互联网媒体。改革启动的当年(2002年)，湖南广电总收入只有2.98亿元，2003年就达到6.3亿元，2004年9.47亿元，2005年超过11亿元。

培育市场主体与长期竞争优势

湖南广电此新一轮改革已酝酿长达两三年之久，它要突破的是传统的内容生产体制，并构建新型的行业管理模式。

2006年4月下旬，全国文化体制改革工作会议提出，要构建新型的文化管理体制，要坚持宣传与经营“两分开”的原则，明确界定公益性文化事业单位和经营性文化单位；媒体经营性部分要从事业体制中剥离出来转制为企业，经营性公司必须由新闻单位作为出资人和控股方组建，社会资本不得以广告、发行等公司的名义直接或变相介入宣传编辑业务。经营胜公司不得干预宣传编辑部门人事任免，不得干预宣传编辑业务。

同年9月，为了抓住这一政策机遇，湖南广电集团召开了第三轮改革研讨会。市场分析人士认为，电广传媒收购资产暨湖南广电整体上市，就是为了配合湖南广电的第三轮改革。湖南广电的改革计划将依据“三分开，三整合，三主体”原则，改事业体制的广电集团为总台，构建湖南省广电局管总台、总台控股市场主体的新体系；改组设立“湖南卫视投资控股有限公司”(卫视控股)作为新的市场主体；卫视控股完成股份制改造后，将直接控股电广传媒；电广传媒现大股

东“湖南广播电视产业中心”持有的公司股权，将转为卫视控股持有；完成资产、业务和人员的重组——通过向电广传媒注资方式，将湖南广电旗下的经营性资产整体上市。

据分析，具体实施步骤可能是：按照“先电视台电台再电影，先新后旧、先大后小、先优后难”的原则，把媒体广告创收与可经营性资产、可制播分离的内容生产，以及新媒体、新业态(金鹰卡通、快乐购、快乐阳光、天娱、艺术玩家等)等一并划归新的市场主体。潇影集团、金蜂音像等自收自支公司暂不进入新的市场主体，待改制完成后再进行资产和业务重组。当然，对于现阶段具体哪些资产注入电广传媒，特别是高成长的快乐购是否独立上市等，湖南广电高层及各专业机构还可能进一步分析利弊，以做决策。

湖南广电若能顺利实施此次战略重组和整体上市，有望一揽子完成构建新型文化管理模式、推进制播分离、重塑市场主体，并将电视内容制作纳入现代企业制度运营并与资本市场接轨等一系列体制创新任务。

这种密集创新，往往很难一次性完成。其重大意义在于：首先，可使国有广电内容生产单位的产权改革得以实施，建立混合所有制，引入战略伙伴。实践已反复证明，仅靠传统事业体制内的人员是搞不好文化产业的，发展文化产业须先“壮大革命队伍”，引入社会资本。广电行业应放弃以权力为纽带的传统行政事业体制，建立长效激励约束机制，优化人力资源结构，吸引专业人才。

其次，可加速帮助上市公司做大效益，既能从根本上缓解电广传媒的债务压力，也可使湖南广电重新取得控股权。市场预期，湖南广电若成功借壳，将内容制作等具有核心竞争优势的业务上市，电广传媒将有望成为名副其实的“中国传媒第一股”和具有长期投资价值的蓝筹股。2008年，湖南广电的广告经营收入预计可突破20亿，净利润可达5亿元左右。

电视产业的未来

特别值得一提的是，与前两轮改革不同，湖南广电本轮改革是在节目收视与广告创收一路高歌猛进的形势下的一次面向未来的主动“变身”，其愿景目标自然也与前两轮改革有着很大的不同。

14年来，湖南广电每一次产业化、市场化改革，都给业内同仁带来巨大震撼。同样地，湖南广电具有里程碑意义的新一轮改革，在进一步拉大与其他广电机构差距的同时，也必将深刻地影响中国电视业的格局。

由于行业垄断的特性，中国各级广电机构发展产业的内在驱动力普遍缺乏。机制改革(即内部管理机构、人事、薪酬分配及成本核算四项制度改革)较彻底的电视台仍是少数，估计不到总数的10％。

随着品牌竞争的加剧，若严格按企业的全成本核算，比例高达90％的电视台其内容生产已处于亏损状态，且正随着技术升级和市场份额的下降而趋于严重。为了维持业务运转，一些电视机构只好“以网养台”，不仅吃光了有线网络贡献的利润，甚至开始吃起了设备折旧费，造成文化资源大面积浪费。

预计，湖南广电整体上市若能顺利实施，电视业将呈现“两大阵营、三个等级”的新竞争格局。两大阵营是指“上市”与“非上市”两大阵营，在很大程度上，也是指文化产业市场主体是否实行现代企业制度，及是否具有强大的品牌影响力的差别(竞争力强的跨国传媒机构绝大多数是上市公司)；而“三个等级”则是——拥有上市市场主体的电视台为第一等级(“体制改革台”)，实施机制改革并积极培育市场主体的电视台为第二等级(“机制改革台”)和前述的大多数“传统体制台”。

一批创意能力强、成长速度快的“机制改革台”有望紧随湖南广电之后，力推制播分离，争取早日加入上市阵营。随着市场竞争进一步激活、融资渠道的拓宽及品牌效应的扩大，出自上市阵营的混合所有制影视机构的原创优质节目，也将大量涌现，中国电视业的命途有望深度变化。

面对新的形势，一些无法自力更生脱胎换骨的各级国有广电机构及其主管部门，将需要重新思考当地文化资源的开发问题。是继续扮演计划经济时期“全能政府”的角色、习惯于小格局、高成本、低效率配置文化资源，还是采行市场经济中常见的“不求所有、但求所在”的开放心态和发展的理念?

湖南的改革历程，也警示着国内其他电视传媒机构：发展内容产业需循序渐进，并且不能回避体制性矛盾。相关条件不具备的时候，大概可依“三步曲”而行：第一步先深化内部机制改革，激发活力，逐步做强内容生产力，并因此产生对资本的强烈需求；第二步，通过私募股权融资引入战略伙伴；最后再通过公开资本市场发行股票上市融资。如此操作，或许能事半功倍。

国内各传媒机构管理层应清醒地认识到，实现产业资本与金融资本融合是壮大内容生产力的必要条件，但不是充分条件。我们要避免犯这样的错误——把各项可经营性业务或资产简单地捆绑在一起，试图绕开四项制度改革而直接实施重组上市计划。

湖南广电在构建“局管总台、总台控股市场主体”的新体系时，也应注意制度安排的科学性，特别是吸取高校上市公司的经验教训。

中国高等院校、科研院所也是事业体制，早年由于在科研成果转化为生产力过程中遇到许多障碍，于是决定亲自操刀打造市场主体，试图通过资本运作等在科研成果商品化中扮演更积极的角色，但由于对事业体制与企业文化的本质差异认识不深刻，走了不少弯路。曾经有个笑话：某高校企业经理向校长提要求，校办企业也应放寒暑假。

实际上，至今不少高校上市公司除拥有若干技术优势外，在市场营销、企业管理等方面仍存在“短板”，“高校概念”在风行数年之后，就无人问津了。虽坐拥数千亿资产、二三十家上市公司，称得上企业家的不过柳传志、刘积仁两人。

同样地，在广电产业实行政事分开、事企分开的过程中，改革的先行者们仍面临处理好政、事、企三者关系的挑战，尤其在事业性质的总台控股市场主体(包括上市公司)的架构中，仍需要充分考虑到事、企两种组织形态在理念观念、价值取向、行为准则等方面的极大差异。

现代市场经济中，一个产业是否发达，资源配置是否高效，其重要衡量指标之一就是是否产生了企业家，传媒产业也不例外。因此，从某种意义上说，能否产生现代媒体企业家，也可视为湖南广电等主流电视媒体以培育市场主体为核心的新一轮体制改革成功与否的重要标志之一。

(作者为南方传媒控股有限公司副总经理)