论市政工程项目的成本控制

邵健婷

摘 要：分析了市政施工企业成本控制中存在的问题，并对市政施工企业成本控制的具体举措和注意事项提出了建议。

关键词：市政施工；成本控制；工程项目

1 市政施工企业成本控制中存在的问题

随着市场经济发展的瞬息万变，施工企业在招投标、施工组织、施工方法、资金调动等方面一系列的变化，给工程成本管理带来了许多新问题。陈旧的成本控制方法已经难以适应各个工程项目的需要。具体而言，存在如下问题：

(1)市政施工企业成本控制的标准不一。市政施工企业有着与其它生产性企业不同的特性，其产品为建筑物或构筑物，并且随设计的变化而没有统一标准，导致其产品的非标准化，并且产品所需的材料数量巨大。好的成本控制是需要一定的标准来进行衡量的。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的工程成本控制依据十分关键。

(2)有些企业简单地将成本控制的责任归于财务人员。成本控制是一个全员全过程的管理，目标成本是需要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。然而长期以来，许多企业知识简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，而工程的技术人员，工程组织人员，材料管理人员等等却单纯的只顾自己的“份内事”，却丝毫没有参与进成本控制的执行中来。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工和设备费；如果技术人员对现场数据不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，成本核算人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

(3)部分企业的成本控制执行力度不够。很多企业虽然执行了成本控制，但是往往力度不够，具体表现为：①控制对象与决策对象不匹配。在项目成本控制中，只把工程项目消耗的直接费用作为成本考核的对象，而构成工程项目相关的经营管理费用却不计入工程成本，这样的做法不利于企业在宏观上对工程项目的成本进行控制。②控制手段落后。缺乏现代化的成本控制与成本分析方法。③受控时间跨度不完整。施工工程的成本内涵不仅仅是项目工程实施过程中的成本，还应该包括项目前期的时常调查预测和投标的成本，以及质量保修成本，即整个项目生命周期。而目前施工企业成本控制范围只是项目的开工到竣工。④成本控制动态跟踪差。成本跟踪管理和成本分析功能薄弱，当工程项目计划发生调整改变后，成本控制的应变能力差，无法实施动态控制。

2 市政施工企业成本控制的举措

(1)施工前期的成本控制。在施工项目开工前要确定最佳施工进度计划、合理的劳动组合和机械配置，紧凑的生产节奏，及时的材料设备供应以及资金供应流转。以确保项目施工高质、安全、有序、低耗地进行。施工前期成本控制应做好如下工作：根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，寻找并优化更好、更省、效率更高的施工方案。针对具体项目要编出几套施工技术方案来选择。以便达到最优的价格比；以竞标方式控制直接费用价格。在市场竞争激烈的情况下，施工单位的利润空间越来越小。甚至到了微利或无利的状态，因此必须加强对分包的管理。对分包单位要进行严格的筛选，签订合理的分包合同和管理办法。

(2)施工期间的成本控制。在项目成本控制管理中，通常要压缩超支的成本，而不损害其它目标成本。对成本控制管理的措施必须与项目的工期、质量、进度等作通盘考虑，一般只有提出更优化的施工方案、创造更高的生产率，成本才能得以控制和降低。质量、进度等作通盘考虑，一般只有提出更优化的施工方案、创造更高的生产率，成本才能得以控制和降低。如遇拖期或质量不符合要求时，应根据合同规定向对方索赔；对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作单位，以免影响施工，造成经济损失。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。

(3)竣工验收阶段的成本控制。从现实情况看，很多工程一到竣工扫尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，以致扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的经济效益逐步流失。因此，一定要精心安排，把竣工扫尾时间缩短到最低限度；及时办理工程结算。承包方应就工程变更对即定的施工方法、机械设备的使用、材料供应、劳动力调配和工期目标的影响程度以及为实施变更内容所需要的各种资源，进行合理估价。及时办理增减帐手续。并通过工程款结算得到补偿；在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。如果企业有了较为真实完整的技术档案，那么在以后的工作中因为有资料可以进行分析、比较，对企业的技术创新，对建立企业内部施工定额，提高投标的竞争力，对加强企业内部管理都将产生非常积极的作用。

3 市政施工企业成本控制应注意的问题

(1)必须建立企业内部定额，并依据实际做好调整工作。需要在实际工作中进行验证或调整，对所缺项目进行测定补充。应在具有多年施工经验的技术管理人员中广泛征求意见，坚持以实践经验为前提，以平均先进性的定额水平为标准。

(2)坚决执行计划成本交底制度，将计划成本交底工作落到实处。预算及计划成本交底工作是总公司与施工现场联系和沟通的桥梁和纽带，从承接工程的总公司到具体进行工程施工的项目经理部一定要认真对待。在交底会上要详细讲解工程中标价包括的内容，各项目中标的单价，在工程施工中可签证认可的内容，计划成本包括的内容和项目，以能够指导项目经理部施工为目的。

(3)项目经理部要建立健全内部考核责任制，将有关成本管理的指标具体落实到人；使责任分解，实现全员管理，让大家都积极参与到工程项目成本管理当中。

(4)项目经理部要增加对计划(责任)成本的内部会审环节；通过组织会审，核对计划(责任)成本的准确性，有利于项目经理部人员对计划(责任)成本的熟悉，与计划(责任)成本编制人员的进一步沟通，形成总公司与项目经理部在成本管理工作中的互动，对内部定额的进一步修订和完善积累经验。

总之，成本控制是一个非常繁琐又囊括诸多可变因素的过程，光靠人力投入，是很难达到最优实现的。今后的市场竞争不仅是体现在企业实力的竞争，也是企业成本有效控制能力的竞争。只有企业成本控制纳入有序规范的轨道，企业其他各项管理才能得以协调配套，既为企业控制成本、增加资本积累能力夯实基础，更为企业发展奠定实力。

参考文献

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[2]曾尧.影响市政工程项目施工成本的几大因素[J].厦门科技，2006，(5).

[3]李吉富.市政施工企业成本统计、核算的分析浅议[J].市场研究，1999，(10).