企业造就“名牌员工”探讨

李小林

摘要：企业最可宝贵的智力资本是造就一支过硬的“名牌员工”队伍，以此来保证企业快速、稳定的发展。通过借鉴成功企业员工开发的方法，对企业如何将员工打造成名牌员工提出了培养途径。

关键词：企业；员工开发；途径

企业发展光靠领导人才不行，还要造就一支过硬的“名牌员工”队伍，特别在经济增长方式从粗放型向集约型转换的过程中，不具备一流的“名牌员工”队伍难以推出名牌产品。即便引进了先进技术和优良的设备，也会因缺乏奋发向上、精益求精的“名牌员工”而后劲不足，力不从心。俗话说：“十年树木，百年树人。”企业要把造就一支过硬的“名牌员工”队伍放在至关重要的位置，并培养出一批能领先一步、赢得市场的后备军。唯有这样，没有名牌可以创造名牌；有了名牌能保住且发展名牌。今天，不同人才的聚散已变成了财富的“焦点”。越来越多的企业认识到，钱是赚不完的，真正的财富归根到底属于人力资源，人才是企业最可宝贵的智力资本。借鉴国内外知名企业的成功经验谈十条开发新途径：

一是强调潜质。在微软公司的决策者看来，潜质比经验更重要。因此要成为公司的一员绝非易事，应聘者不但要对软件兴趣浓厚，还必须具备一定的理解力、丰富的想象力、善于与他人合作的亲和力和敢于冒险的精神。对于那些以提升或加薪作为条件要辞职的雇员，公司只能让他走人。

二是突出创新。英特尔以其不断推出新的升级换代品牌而闻名于世，这种创新精神同样也体现在它的人才录用上。公司在各高校招聘应届毕业生时，对那些在校期间曾完成过颇有创意性项目的学生格外看重。即使他们各科是3分(及格)也不会嫌弃。在英特尔，为了让员工保持最佳状态，会经常让员工调换公司。这就要求每位员工都必须具备极强的适应能力，否则就无法在公司里生存。

三是提倡务实。IBM之所以能成为世界上最大的电子计算机公司，一条成功的经验是不录用恭顺的人，只认选实事求是的人。这种员工不迷信权威，敢讲真话，不计较个人得失，能很好地贯彻企业的经营理念，树立良好的企业形象，推进公司各项工作的发展。IBM第二代领导人沃森是位享有盛名的经营者，他深有体会地说：“最容易使人上当受骗的，是那些言听计从、唯唯诺诺的人。我宁愿用那些脾气不好，但敢于讲真话的人。作为领导者，身边这样的人越多，能办成事情也就越多”。

四是充分信任。惠普被誉为“硅谷常青树”，在高科技行业闻名遐迩。这是一个包容性很强的行业，人才得到充分的信任和尊重。在招聘员工时，公司只问对方能够为企业做些什么，而不是强调对方从哪里来的。在处理问题时，只给基本原则，而把具体的细节留给基层经理。由于保留了发挥的空间，因此员工能做出合适的判断，给员工更大自由发挥的空间。

五是综合考评。对于通用公司的领导来说，如何使员工在本企业工作每天都感到骄傲，已成为他们努力的目标。在这里，员工毕业于什么大学，出生于哪个国家无关紧要，关键是必须有真才实学。通用提供了大量成才的机会，使许多青年成为精英人物。公司从不搞论资排辈，30岁出头的经理在各部门随处可见。“360度评价”是通用培养人才的重要方法，“360度”——是全方位的意思。每个员工都要接受来自上司、同事、部下及顾客的综合考评，主要评价被考评对象是否按照公司的价值观来做好自己的日常工作。

六是提供机会。沃尔玛名列全球500强前茅，被公认是最具企业文化特色的公司之一。美国《财富》杂志这样评价道：沃尔玛通过在培训方面花大钱和提升内部员工的策略，赢得了雇员的热情和忠诚。在管理层中，有60％的人员是从小时工做起，一步一个脚印上来的。在这个零售“帝国”里，高级主管并不迷信MBA文凭，看重的是对方通过自己杰出的工作来证明自己的努力，以杰出的业绩来证明自己的实力。统计数据表明，沃尔玛的经理人员都是从公司内部的员工中提拔起来的。他们的成才，得益于公司卓有成效的管理培训。

七是“育才学校”。在麦当劳的高层看来，他们的企业首先应该成为培育人的“学校”，其次是快餐店。作为服务性行业，一流的员工必须具备良好的职业道德和娴熟的技能技巧。麦当劳富有主见的管理，在世界餐饮业中享有盛名。通过定期的培训，使员工牢固树立“向顾客提供更有价值的高品质”的理念，并作为行动的指南，在日常工作中充分体现出来，努力为公司争取荣誉。这种目标明确和形式多样的培训，培养出一支爱岗敬业的员工队伍，为事业发展和壮大注入了活力，使之成为全球最大的速食公司。

八是坚持培训。在摩托罗拉，要求工程师必须有40年的学历，而不仅仅是4年。强调终生不断学习，才能使人们向传统提出挑战，为此，1993年7月组建了摩托罗拉大学，根据有关规定，凡公司员工，不论职位高低，无一例外地每年必须接受不少于5个工作日的培训。现在，这所大学已颇具规模，每年提供的课程多达170门，可以满足员工充电的需要。据统计，公司每年用于员工的培训费用已经超过10亿美元。

九是吸引“好马”吃回头草。雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招纳一名新人所需费用的一半。离职员工一旦得到重新启用后，前3个月的贡献往往会比新人高出40％。统计表明，全球500强公司通过积极聘用离职员工，平均每年就能节约1200万美元。更重要的是，公司对离职员工的情况比较熟悉，把他们重新纳入麾下，可以大大降低误用新人造成巨大损失的风险。

十是“挂职锻炼，戴帽培养”。这种方式适用于两种情况，第一个层次是新分大学生，因为他们的学历高、期望值也高，企业应该区别一般员工对待，比如挂一个副职、助理(见习)职务，在岗位锻炼成熟后，逐步过渡到正职，这是最直接的培养方法。第二层次是在职学历较低、但操作技能和实践经验丰富的骨干人员。我们可以把他们当成干部送到大专院校培训，进行“补课”或者“补差”。这种方法需要一定的时间和资金投入，骨干离岗也需要人来补充，相比之下，代价较高，投入较大。但这种人才一旦成熟，就如鱼得水，前程无量。

，

总之，作为企业没有一支高素质的领导人才队伍不行，没有一支优秀的“名牌员工”队伍也不行。只有坚持领导人才的素质标准科学化，才能为企业找到适合的带头人；只有选择好企业人力资源开发的新途径，才能造就出，名牌员工”队伍。两者的有机结合，相互促进，相得益彰，我们为之奋斗的事业才会长盛不衰，发展壮大。