经理人要学会“管理”上司

Ｊｏｈｎ　Ｐ．　Ｋｏｔｔｅｒ

不少能有效管理下属、产品、市场、技术的优秀人才，因疏于对上司的“管理”，最终造成对企业和个人的双重伤害。其实，这些悲剧本可以避免

众所周知，对管理者而言，如果得不到关键上司的支持和帮助，就难以真正处理好与部下以及权力范围之外的其他人的关系。

遗憾的是，经理们与上司的关系，往往非但没有成为一种资源和支持，反而成为冲突和问题的起源。对于试图通过有效领导改善组织现状的经理人而言，如何处理好与上司的关系成了新的挑战——一种还没有被充分认识的挑战。

了解上司

要建立和维持良好的上下级关系，你首先要掌握上司的工作目标、工作方式和优缺点等——这似乎不言自明，可是好多人并不这么去做，从而给自己带来不少麻烦。

请看下面这个例子。某企业聘用一个业绩出众的营销管理精英担任企业副总裁，其目的是解决企业在营销方面存在的问题。该企业由于财务状况不佳，刚被一家大公司并购。总裁迫切希望打一场翻身仗，授予新上任的营销副总足够的权力——至少在开始时是这样。根据其以前的经验，营销副总裁准确地指出：企业需要提高市场份额，为了实现这一目标，首先需要强化产品管理。因此，他制订了一系列针对增加大客户的价格策略。

当企业利润率下降而财务状况依然没有起色时，企业总裁开始给这个副总施加压力。由于副总坚信只要市场份额升上来，这种困难自然会得到解决，所以他顶住了压力。第2季度，利润率和利润额依然没有起色，总裁收回了价格制定权，他制定了一套不考虑销量多少的产品利润率指标。副总发现自己被总裁架空了，他与总裁的关系开始恶化。实际上，他认为总裁的决策很荒谬。不幸的是，总裁的新价格策略也未能提高产品利润率。到了第3季度，两人双双被解雇了。

此事过了好久，那个副总才知道改善营销状况只是总裁的工作目标之一。总裁最迫切的愿望是迅速提升利润。另外，他事后才知总裁如此不顾一切地追求短期目标是出于企业和个人2方面的原因。在集团公司中，这位总裁强烈主张并购，如果并购后效益不好，他的个人名声就会受到很大威胁。

在这个案例中，副总裁起码犯了3个常见错误：1.他仅凭表面现象获取企业信息；2.他对不了解的情况主观臆断；3.这也是最致命的，他没有主动去了解上司的工作目标。结果，这些失误使他选择的营销策略与总裁的工作重心实际上相去甚远。

只要事先主动了解上司的目标、难题与压力，这类问题是可以避免的。要做到这一点，你需要伺机请教上司及其周围的人来检验自己的推测是否正确。同时也必须注意观察上司行为所透露的各种信号。

了解上司的办事风格也非常重要，特别是在你换了一个新上司时。比如，有个办事极有条理、一丝不苟的经理人接替了一个随心所欲、不拘小节的管理者。新的经理必须要有下级详细的报告才能开展好工作，他还喜欢开一些事先排好议程的正式会议。一位下属敏锐地意识到了这一点，在与他合作的过程中格外留心经理所需要的信息与报告的类型和频率。这位员工还特别注意提前将会议背景信息和主要议程以书面形式送给他。经过这些准备之后，他们共同参加的会议总是非常有成效。另外他还发现：有了充分准备之后，新经理在“头脑风暴式”集体讨论中的工作成效要优于随心所欲、不拘小节的前任经理。

与此相对应的是另一名员工，他并没有真正看出新上司的办事风格与其前任有何区别，唯一的感觉就是约束太多了。因此，他很少给新经理准备必要的会议背景资料，而经理也觉得在与这位下属一起开会时后者没有对会议进行过充分准备。事实上，他们一起开会时，经理总要花很多时间向这位下属询问他认为会前就应当准备好并且提交给他的信息。可是每次会议经理都觉得很失望，成效不大，那个员工也总是被问得不知所措。

以上提及的这2名员工的差异不在于他们的能力或灵活性，相反，区别在于一个人对于上司的工作风格更为敏感，并且注意分析上司的需求。换句话说，他对以下这些问题更为敏感：上司喜欢以什么方式获取信息（备忘录、开会、电话等）；上司喜欢挑起争端还是减少冲突；他喜欢如何解决问题；解决问题时，他喜欢用何种思考方式。

有些人不喜欢甚至反对考虑这些问题，但是在今天的大多数组织中，这种思维方式对于提高个人的效率和绩效是完全必要的。

了解自己

上司只占上下级关系的一半，另一半是下属。与上司建立良好的上下级关系，还要求下属了解自身的需求、个人风格、优点和缺点。

举一个例子。有个人和他的上司每当观点相左时都会出现问题。上司的一贯反应是坚持己见，决不让步。这个人也不甘示弱，力争捍卫自己的观点，且往往把自己的愤怒转变成尖锐的言辞，狠狠抨击上司分析推理中的逻辑错误。于是，他的上司变得更加固执，坚持己见。不难想象，不断升级的恶性循环最终导致这个人在工作中尽量避免与上司讨论任何可能导致冲突的话题。

在与同事讨论这个问题时，这位下属发现自己对上司的态度就像是在辩论，尤其像是与权势人物辩论。他试图和上司沟通以便改变这种状况，可是未获成功。于是他决定从克制自己的本能反应开始。做法是：每当和上司的讨论陷入僵局时，他会首先抑制自己的烦躁情绪并且建议暂时中断讨论，各自考虑一段时间再讨论。这点小变动确实收效明显，因为经过冷静思考，他们通常能够深入理解对方的观点和分歧所在，这样在重新开始讨论时，他们就能以一种更富于创造性、更有成效的方式开展合作。

建立满足双方需求的上下级关系

上文的案例同时表明，要想在充分了解双方的前提下建立一种良好的上下级关系，就要建立一套满足双方需求的工作方法、工作目标和期望。

最重要的是，良好的上下级关系有助于适应双方不同的工作风格。以下案例能够充分说明这一点。有个人与上司的关系不错，但并不非常好。与上司合作了3个月之后，他发现上司在开会时经常走神甚至很暴躁。这位下属的特点是喜欢讨论一些与议题关系不大的问题，以便探求一些新思路。他在讨论时经常跑题，去讨论问题的背景因素、其它可能的选择等。相反，他的上司不喜欢过多地讨论背景细节。一旦下属的讨论偏离主题，他就会变得很不耐烦、心不在焉。

这个人意识到双方工作风格的差异之后，开会时就尽量言简意赅、直奔主题。为了更好地做到这一点，每次会前他都会准备好一个要点提纲，开会时尽量按照提纲的思路讲。就算要讲一些有必要扩展的内容，他也会先声明原因。风格上的这种改动不仅让会议更富有成效，也减少了他与上司的冲突，随着时间的推移，他和上司的关系也渐渐变得融洽了。

每个人对别人提供的信息都有不同的接收方式，有时部下为了迎合上司的偏好而有意调整自己的工作方法。管理大师彼得·德鲁克将上司分成2种类型——“听众型”和“读者型”。他指出，有些上司喜欢从书面报告中获取信息，这样他们可以反复阅读和研究；而另外一些上司喜欢部下口头汇报，这样他们可以与部下直接交流。德鲁克强调，如果你的上司属于“听众型”，那你最好亲自向他汇报工作，随后再提交一份备忘录；如果你的上司属于“读者型”，你最好把重要事项或建议写成备忘录或书面报告，然后再与其讨论。

下属通常还可以根据上司的决策风格来调整自己。有些上司喜欢亲自参与决策和解决问题，这类上司是参与性比较强的，他们希望随时掌握工作的进度。通常，这种风格决定了他们希望部下及时向他们汇报工作。参与性强的上司总喜欢以某种方式参与相关工作，因此，最好的做法就是让他一开始就参与决策。另外一些上司则喜欢授权——他们不喜欢过多参与。他们希望部下只有在遇到棘手问题时或出现重大变故时才去找他们。

上下级间取长补短式的主动调整对建立良好的上下级关系也非常重要。比如，有个经理看到他的上司——负责工程设计的副总裁不大擅长处理部下出现的问题，他就自行解决了。他这么做风险极大，因为公司的工程师和技术人员都是工会成员；而且，公司最近刚刚经历过一次大罢工。这位经理与他的上司、计划调度部门以及人事部门紧密合作，确保了不再出现问题。他还与上司建立了一种非正式报告制度：在正式实施他所提出的人事变化或任务调整之前，先让上司了解相关情况。上司对这位下属的做法评价很高，认为他提高了部门的工作绩效与改善了劳资关系。