“三维机制”应对核心人才流失

　　定义企业核心人才
　　
　　辨识企业的核心人才是企业构建人才流失应对机制的基本前提。从理念上来讲，企业核心人才可分为两类：一是人才的绩效贡献度，二是人才的稀缺度。所谓稀缺度是指人才市场上供应不充分并且企业很难在短期内培养的人才。确认企业的核心人才可从三个角度分析，即从战略角度确认关键岗位、从投入产出角度评估员工绩效的高低，以及从胜任力角度考量员工创造绩效的可持续性。
　　从企业战略角度确认关键岗位
　　国内许多企业往往根据管理层级或职位层级的高低来确定本企业的核心人才，而忽略了对企业战略实施有重要价值的关键流程、关键岗位的相关人员。笔者认为，企业在明确战略后，可借助战略地图或商业模式来确认企业执行战略的关键岗位和流程。以下案例将介绍企业如何利用商业模式来确认战略关键岗位。
　　案例：上海某装饰公司的战略方针是“聚焦民营企业的办公室装修”，并确定了2006年实现1．5亿元的营业收入目标。所谓商业模式是指企业如何赚钱维持生存与增长的方法，用基本的财务公式来表示则为：利润=收入一成本与费用。收入增加的方式有两种，一是提高项目收入的金额，另一个则是增加项目的数量。
　　对于这家装修公司，在短时间内难以降低成本与费用，而增加销售收入是唯一的途径。所以，公司在确认了用项目收入的金额来实现收益增长的模式后，加大了寻找足够数量的优质客户的力度。由于优质客户对设计能力和工程监理要求比较高，因此，市场开拓、信息收集、工程设计、工程监理岗位就是该企业的战略关键岗位，而能够在这些岗位上创造高绩效的员工就是企业的核心人才。
　　
　　从投入产出角度衡量员工绩效的高低
　　在确认企业核心员工时，不仅要看绩效结果还要：看创造绩效的过程，而且必须以“投入产出比”来衡量员工的绩效。从投入产出角度来看，评估员工绩效有两个关键环节：制定过程指标和对指标达成情况进行评估。岗位不同，过程控制指标也不同，它包含工作态度、资源的使用、完成进度汇报等。
　　
　　从胜任力角度考量员工创造高绩效的持续性
　　绩效高低往往是基于过去的成果，一个员工能否持续创造高绩效对企业准确地辨识核心人才尤为重要。这就需要引入胜任力模型。胜任力模型的构建较为复杂，一般需要借助外力。岗位不同，胜任力模型也不同，在这里笔者不再赘述。
　　
　　建立“三维”留人机制
　　
　　利益分享机制
　　核心人才跳槽的原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、工作压力、个人创业、员工对企业的认同等等都可能导致核心员工跳槽。目前多数企业采用的待遇留人、亭业留人、情感留人、契约留人、文化留人等措施虽然起到了一定的作用，但并不能起到决定性的作用。
　　
　　案例：中国餐饮百强企业之一的小肥羊餐饮连锁公司创始人，在总结“小肥羊”的成功关键时说：“我们拥有一支非常优秀的管理团队，没有他们‘小肥羊’不可能发展这么快。‘小肥羊’不是家族式企业，而是企业式家族。企业的老板要舍得给予，小舍小得、大舍大得，股份加情感铸造了一支‘铁哥们儿队伍’。”
　　“小肥羊”刚成立时，董事长张钢的股份为60%，副董事长占40％股份，在小肥羊发展过程中，两个领头人逐渐出让股份给新吸纳的管理人员，股东由最初的两个人，发展到现在的几十个人，创始人的股份减到了30％以下。很显然，“小肥羊”能够持续成长，所构建的员工利益分享机制是最重要的因素之一。
　　从本质上讲，企业挽留核心人才最为根本的机制还是企业与核心人才的利益关系。因此，建立一套核心员工收入与企业效益同步增长的利益分享机制，使核心员工能够分享企业发展的成果，是预防与应对核心人才流失的最为根本的策略，这一点对于成长中的民营企业非常重要。企业要稳步发展必须从金字塔型的架构向陀螺型转换，让企业的核心人才拥有最大的财富。
　　
　　人才流失的预警机制
　　一般而言，企业的人才流失预警机制通常包含两个层面：一是企业的领导者与核心员工之间建立畅通的沟通渠道。如可以通过建立定期的会谈制度、核心员工的信息反馈通道等方式。二是建立企业内部的知识与资源共享体系，通过这一体系，使核心员工的潜性知识和独占资源变成公司的共享资源，从而降低企业对某一核心人才的依赖。对于大客户等特殊资源，还需要建立特别的预警机制，防止在人才流失时造成客户资源的流失。客户资源预警管理机制一般包括如下四个关键环节：
　　1．授权。充分授权，以发挥核心专业人才的专业价值。
　　2．管理。表单管理：建立各种客户信息表单并及时上报；资源管理：企业给予客户支持的各种资源由专人负责；过程管理：制定过程考核指标并与激励相对接。
　　3．维护。对已开发的客户资源由专人进行维护，对关键客户由管理者亲自维护。
　　4．轮换。定期轮换并实施交接审计制度，审计事项包含全部客户关键信息。
　　
　　核心人才的接班人机制
　　核心人才流失后，如果有合格的“新人”迅速补缺可以极大地降低企业的损失，所以建立企业的接班人培养机制是不可或缺的。IBM是世界上最优秀的企业之一。其“长板凳计划”受到中国企业的广泛推崇，但中国企业照搬过来并不能取得较好的效果。这是因为。IBM能够给予员工较高的薪酬待遇，为员工设计较好的生涯规划，能够吸引足够数量与质量的人才，而这些都是绝大多数中国企业所不具备的。因此，有必要根据企业的现实，构建有自身特色的接班人培养体系。由于每个企业内外环境的不同，接班人机制的构建也有所不同，但一些关键事项和流程则是相通的(见表1)。
　　无论企业建立怎样的接班人计划，其中一个基本原则必须要遵循，就是要聚焦于战略性岗位，并在政策上、资源上、薪酬上给予倾斜。
　　以上笔者所介绍的只是一种思维框架，企业完全杜绝员工的流失是不可能的。人才流失的诱因有多方面，比如薪酬待遇、人际关系、企业前途与员工认同、发展空间与个人创业等。笔者认为，核心人才的辨别是构建应对机制的基础，利益分享机制是留才的根本，预警机制是留才的策略，接班人计划是预防的手段，四者之间有着紧密的逻辑关系。
　　(作者林正大系圣吉企业管理顾问公司总