你会做教练型领导吗

　　我的一个朋友在美国的时候，去一家网球场学习网球技术。当时在场的一位教练说，他能在半小时内教会一个没有任何基础的人打网球。这事儿新奇，我那位朋友当时想：这位教练不过是像国内的侃爷一样侃侃大山而已。可事情的结果却不得不让他惊叹——
　　那美国教练找来了队列中一个很胖的家庭主妇，在他的悉心指导下，胖女人果然在半小时内就学会了。大哗。围观的网球爱好者无不称奇。可那美国人说：我根本没有手把手地教她打球的技术，在这么短的时间，阿加西那样的天才也不可能学得这么快。我只不过帮她克服了“不会”的意识，使她的心态从“不会”成功地转变到“会”；此后，我告诉她在极短的时间学会网球，不但可以节约时间，还可以节省费用；与此同时我不断用问题去启发她。
　　最近，我的一些朋友遇到了员工管理中的问题。他们有的是高级金融机构的高管，有的是IT行业的研发高级经理，有的是知名建筑师事务所的合伙人，他们的手下都是不折不扣的知识型员工，这些人才华横溢，却特立独行，能为组织创造辉煌业绩，也常给管理者带来麻烦、制造难题。其实，网球教练的妙招不正是一种可以借鉴到知识型员工管理上的好方法吗?面对知识型员工，何不做一个轻松的教练式的领导?
　　
　　搞清自己的角色
　　
　　教练式领导不能以传统方式开展工作。传统的管理方式侧重于员工的行为管理，对员工的智慧却无能为力。教练型领导主要的工作是培养比自己优秀的下属，而不是事事亲历亲为。
　　在足球、篮球、排球等比赛中，教练员是不需要亲自上场打球的。他的主要工作是仔细观察场上形势，迅速做出反应，采取相应的策略，及时叫停，在中场休息时指出关键问题，确定战略，指导战术。知识型企业中的管理者，其角色与之相似。
　　Google中国区总裁李开复就是一个很好的“教练式”领导。他认为：“做管理工作最重要的是有服务的意识。好的管理不在于驾驭别人，而在于有足够的管理智慧。”这个“管理智慧”其实就是像教练一样，不仅要承担指导和控制的职责，还为下属开展工作提供便利。
　　需要指出的是，领导千万不要因为不信任一些尚不成熟的知识型员工而大包大揽、事必躬亲。若真要亲自操作执行时，一定要指导他们一起作业，在执行过程中做好辅导工作，让他们从中学习、提升。
　　
　　目标跟踪
　　
　　故事中的教练，从一开始就给女学员指明方向：半小时内学会打网球。在明确目标的激励之下，女球手得偿所愿。
　　指导知识型员工的工作如开车时走盘山道，到转弯处就需要指示镜指示前面的路。在工作中，每个人都会有迷茫困惑的时候。成功的教练型领导会为知识型员工指明方向，帮助他们看清现状，减少盲点，少走弯路，更快地实现目标。
　　普华永道合伙人理查德·塞克斯顿就是这样做的。他表示，“我不必从事员工的工作，因为他们都是极富天赋的专业人员。我的职责是确定基调、营造适当的环境并指明正确的业务方向。”
　　除了战略方向的确定外，教练型领导需要不断地为每个知识型员工校正目标。足球教练在中场休息时会对不同位置的球员耳提面命，告诫他们不要犯哪些错误，及时提出新的目标和方案，管理知识型员工也是如此。在变化快速的知识经济年代，教练型领导需要根据不同的工作阶段，为员工校正阶段性工作目标，让他们清晰地找到自己的发展方向和目标。
　　
　　找到激发热情的“按钮”
　　
　　教练告诉中年女球手：用极短的时间学会网球，不但可以节约时间，还可以节省费用。这种激励方式大大地“切中要害”，须知一名家庭主妇，不可能投入很多时间和金钱来学习打网球，而在最短时间内掌握这项运动正迎合了她的心理诉求。
　　在现实的工作中，一名优秀的教练型领导，总会打造充满激情、拼搏奋进的知识型团队。他懂得如何鼓舞知识型员工，让他们打破惯性思维，帮他们走出工作困境，走出情绪低谷，在工作中展现创新精神。
　　大多数知识型员工之所以选择某种职业，最主要的原因是觉得自己的能力和个性与职业相匹配。但是，如果长期从事一种工作，多数人会感到厌倦。激发员工的工作热情，除了鼓励之外，一个重要的诀窍就是找到员工的兴奋点。我们知道，电器在接上电源之后，不按按钮是没法工作的，按错了按钮也没法照你的想法工作。知识型员工的工作热情也有“按钮”，不过不同于遥控器的按钮，他们的“按钮”比较复杂，很难一下找得准。而且，随着工作阶段和年龄的变更，他们的“按钮”也在不断变化。作为一名管理者，要对这些“按钮”很敏感。
　　对于一个刚刚从国内大学毕业、进入公司的员工，出国培训对他来讲是很大的诱惑，是他这个阶段的“按钮”。我在银行朋友小李就是这情况：一家大银行向他许诺出国培训的机会，他就毫不犹豫地向原来的银行递交辞职报告。但是，几年之后，经常往返于国内国外，他早已习以为常，于是又产生了新的需求，“按钮”变了———他，需要更大的舞台，想从商业部跳到投资部。再过几年，估计他的关注点又会发生变化，比如家庭关系对工作状况的影响将成为最重要的按钮。作为一位教练型领导，如果对小李这样的知识型员工的兴奋点不能了如指掌，就不大可能成功地激发员工的工作热情。
　　
　　问题启发，挖掘潜力
　　
　　那个网球教练真的很了不起：他用问题来诱导女球手学习，让她自己领悟学习网球的技巧。有一个数据表明：70％工作能力是从工作中得来的。也就是说，一个人70％的能力不是出自天生。
　　清华诚志的一位高管提出，“用问题解决问题”是教练型领导的指导原则。在日常的管理工作中，他从来不会给手下的员工现成的答案，他认为最终的解决之道取决于员工自己，在于自我醒觉。
　　美国著名企业教练高威曾提出过，如果要你的员工学得多，领导就要教得少，但要学会“循循善诱”。所以，当教练型领导发现下属的工作出现了问题，要忍住代替他们工作的冲动，甚至允许下属犯错误。
　　当领导不是教导知识型员工，而是通过员工的问题来启发他们最终解决问题时，知识型员工就开始学习了。当员工开始独立学习时，就意味着他们开始在工作中真正成长。从这个意义上来讲，教练型领导的最大成就来自于知识型员工被“教练”的过