胜任素质：影响工作绩效的关键

　　
　　随机实验的推想
　　
　　我们曾经做过这样一个随机实验：请三十多个人在10分钟内写出各自对高素质人才（以中型企业总经理为例）标准的看法，即列出自己认为胜任的高素质人才应具备的一些能力素质。结果发现，有多少人参加调查，就会有多少种不同的结论。也就是说，每个人的标准都不一样。除了少部分素质如人际沟通能力、决策能力等具有一定的普遍性外，大部分的素质都不相同。
　　由这个实验结果进一步推想，如果在人力资源管理实践中出现这么多对人才素质标准不一致的看法，管理者如何去“选人、用人、育人、留人”？关于这个问题，20世纪70年代西方从事人才评价研究的人们已经注意到了。当时，智商学说越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响员工绩效的根本原因，却找不到满意的答案。
　　这时，以哈佛大学心理学教授戴维·麦克莱兰（David McClelland）为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评，并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功与否。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任素质的东西。后来小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量素质而非智力》的文章，从而为素质理论的诞生奠定了基础。
　　
　　“胜任素质模型”雏形的产生
　　
　　如何识别和测评胜任素质呢？上述发现促使研究小组开始寻找能够具体评价胜任素质的方法。几经尝试，他们创造了“行为事件访谈法”（即BEI）。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，简称FSIO）的项目。
　　20世纪70年代初，麦克莱兰教授创立的管理咨询公司，接到美国政府要求帮助挑选FSIO的任务。FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。此前，要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外联络官测试”的考试，关键评价内容是：（1）智商；（2）学历、文凭和成绩；（3）一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。
　　由于测试文化背景知识，使得来自非主流文化背景的少数民族等群体失去了竞争优势。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中，许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克莱兰教授的原因。
　　麦克莱兰研究小组认为，首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那么，合理、正确的标准应是什么样的呢？为了找到答案，他们采用了对比分析的方法。具体步骤是：先找出表现最为优异的FSIO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法，分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。
　　实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质，在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组需要的被称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是我们今天所称的胜任素质模型（Competency Model）的雏形。
　　当年，麦克莱兰项目小组为美国政府建立的FSIO胜任素质模型中，有这样三种核心素质：
　　第一种，跨文化的人际敏感性。即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下的人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。例如，一名驻非洲某国的联络官收到华盛顿方面的指示，要求他放映一部关于一位美国政界人物的电影。然而这种做法却被当地人认为，是对他们国家怀有敌意的表现。要是公开放映，大使馆将很可能毁于左翼激进分子的怒火之中。如何既能向华盛顿交差，又不冒犯当地人呢？最后，他安排电影在祭日放映。在这一天，当地人将不会参加任何娱乐活动。他巧妙地利用当地风俗成功地避免了一场政治风波。
　　第二种，保持对他人的积极期望，尊重他人的尊严和价值的能力，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。以一位美国驻外机构图书管理员的经历为例：一天，她得到一个可怕的消息——一群学生要放火烧掉她的图书馆。这位柔弱女子没有惊慌，反而邀请学生们到图书馆来，让他们利用其设施召开各种会议。后来，她竟然与学生领袖们相处得很好。对闹事学生的积极期望和沟通使她化干戈为玉帛，当然也就没有人再提烧图书馆的事情了。
　　第三种，快速进入当地政治网络，迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。例如，与某国的石油贸易是当时困扰美国的一个问题。派驻该国的FSIO上任后，很快发现是总理助理的外甥控制着石油出口政策。因此，他设法参加一个酒会，结识了这位“外甥”，立即开始了对他的游说。石油贸易问题随之迎刃而解。
　　这三种能力，都是通过研究杰出者的具体工作行为而得出的。后来的事实充分证明，以胜任素质为依据来选择FSIO是明智的。经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三种胜任素质作为选拔FSIO的主要依据。
　　
　　胜任素质的内涵与价值
　　
　　我们由上面的叙述可以了解到，胜任素质是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个体特征。从这一定义中，我们可以看出胜任素质的特点：胜任素质的目标是工作绩效；胜任素质是能区分绩效水平的个性特征；胜任素质与特定的工作岗位和组织环境相关，即不同的岗位和不同的组织环境对胜任素质有不同的要求。
　　而“胜任素质模型”，则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任素质的总和。胜任素质模型是处理组织发展中与人员有关问题的基础，它既是一种思维方式，也是一种工作方法，对企业的发展有着独特的价值。这种价值主要体现在两个方面：
　　首先，形成企业的“胜任素质文化”。
　　胜任素质模型为企业提供了一套统一的、行为化的语言系统。通过胜任素质模型，将组织能力分解到各岗位，用于描述每个岗位取得高绩效的能力和特质，并形成了统一的人力资源质量标准，从而统一了组织的用人与评价标准。
　　但是，如果没有这个标准，在企业的招聘选拔过程中，由于参与者对用人标准的理解不统一，或者已拟定的标准不能充分反映岗位能力需要，就容易导致招聘选拔质量降低，尤其是管理等核心岗位，其用人决策往往影响到企业的整体绩效甚至长远发展。
　　胜任素质模型是一部丰富的行为词典。通过将与岗位绩效高度相关的能力与行为结构化、显性化，大大拓展了观察人和评价人的视角。胜任素质模型在企业中的应用，可以引导管理人员注重用系统的眼光与观点看待他人，真正做到知人善任。同时，胜任素质模型使企业有了统一的工作行为标准，这种标准既适用于自我监督，又可用于内部成员的相互促进。
　　其次，传达关注过程的管理思想，提供过程管理所需的行为标准与工具。
　　截止目前，大部分绩效管理（评估）结果，通常仅仅用于评价组织中每个岗位当年的工作表现，对于领导班子而言，其绩效更多的取决于当年的经营效果。这种绩效评价模式更关注短期结果。近年来，随着系统思想与行为学的研究与发展，关注过程的管理思想越来越受到重视，如：全面质量管理、流程管理、胜任素质模型的行为管理等，都充分体现了过程管理的思想。
　　
　　胜任素质管理与组织的战略目标是紧密相连的，是高效工作的行为标准和指南。关注长远、反对急功近利，体现了通过追求精益求精的过程来实现可持续发展的理念。这也是胜任素质模型价值的一个重要体现。
　　
　　胜任素质模型的应用
　　
　　胜任素质模型的作用与价值，是通过具体的应用来体现的。具体而言，在人力资源管理领域，胜任素质模型可以应用在招聘选拔、培训、绩效管理等环节。
　　（1）在招聘选拔中的应用。
　　选取与岗位绩效最为相关的核心指标并进行详细考察，使选拔更有针对性，选拔的效度也更高。在传统上，对人才的评价主要考察人的知识、技能、基本能力以及个性等因素。然而，这些指标却往往不能抓住影响绩效的关键因素。比较而言，基于胜任素质模型的招聘选拔，更注重综合管理能力、更深层次的个人特质与动机的评价。在应聘者基本条件相似的情况下，胜任素质模型在预测优秀绩效方面的准确性，比技能、智力及学历等显得更为突出。这样就降低了人员挑选失误的可能性，也减少了企业的培训支出。
　　
　　（2）在培训中的应用。
　　胜任素质管理是组织成员能力发展的有效途径。当组织建立起胜任素质模型后，就能以胜任素质为核心，建立融合多种培训手段的培训体系，并可以引入其他更为有效的培训手段，如体验式培训、导师系统和高管教练等等。
　　基于胜任素质模型建立的培训体系，可以提高培训的针对性，提升组织培训资源的使用效率。以胜任素质为模块，可以根据每一个管理者胜任素质的强弱分布，设计有针对性的课程组合，并最终实现真正个性化的培训。培训是一种长期的行为，尤其是能力的提升与行为习惯的培养，更需要长时间的积累与训练。除了正式的上培训班与导师指导以外，还可以渗透到企业的日常工作中，通过日常的行为管理与训练，使培训变成长期持续的行为。此外，培训针对性的提升以及参与者对培训目标的充分理解，也可大大提升培训参与者对培训活动的认可度，促进其对培训内容的充分理解与培训效果的进一步提升。
　　（3）在绩效管理中的应用。
　　作为人力资源管理的核心内容，绩效管理需要从单纯的事后考核转向全过程的绩效管理。要避免“为考核而考核”，我们必须把重点放在核心胜任力方面，实现“全程的绩效管理”。
　　绩效管理包括了五个步骤：设定绩效目标、确认绩效障碍、克服绩效障碍、评估和监控、指导与激励。而这五部分在操作过程中，也都离不开素质模型的指导。胜任素质模型的前提，是找到区分优秀与普通的指标。以它为基础确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，充分体现了绩效考核的精髓，真实地反映了员工的综合工作表现。绩效不佳，同样是与岗位的胜任素质要求直接联系在一起的，如果能有效地确认员工的绩效障碍，就可以及时给予支持和指导，从而提升员工的绩效产出，让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任素质模型，通过培训或其他方式，帮助其改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
　　目前，许多国际性大公司都建立了自己的岗位胜任素质模型。需要指出的是，从胜任素质模型的应用层面考虑，不同组织的业务类型、工作方式、文化特点不同，必然导致各组织人员获得理想绩效的成功因素不同，因而各组织的胜任素质模型也存在差异。例如，一个提倡创新的软件开发公司的胜任素质模型，绝对不能够套用在提倡稳健的金融服务企业身上。所以，企业应根据自身的发展战略和核心价值理念，建立自己独特的胜任素质模型，并随着社会的发展不断进行调整和更新。