奥克斯：反思“三大败笔”

刘步尘

知名度高、美誉度低的品牌；曾经实现过超常规发展，却缺乏可持续发展后劲；企业根基薄弱，综合实力不足，过度依重价格对市场的拉动，品牌对企业发展的贡献微乎其微。

奥克斯可以称为中国企业近20 年发展史的“标本企业”。

奥克斯的成长经历，其实就是一部中国企业成长史，身上集中了几乎所有中国企业的通性：知名度高，美誉度低；曾经实现超常规发展，却缺乏可持续发展后劲；企业根基薄弱，综合实力不足；企业过度倚重价格对市场的拉动，品牌对企业发展的贡献微乎其微等等。

目前，奥克斯已进入“增长缓滞期”，企业发展速度明显放缓，未来进一步发展动力不足。“品牌升级”的良好愿望，也因为种种原因而难以实现。可以说，奥克斯已走到节点上：实现华丽转身则海阔天空，否则只能继续在困境中挣扎难。

一个问题是：什么原因导致奥克斯未来发展后劲不足？其品牌转型之路到底该怎么走？

营销：推广太多非理性行为奥克斯一度津津乐道“三大手笔”：2002 年公布《空调成本白皮书》，2004 年状告信息产业部，以及后来提出“手机要当白菜卖，价格不超1000 块”的口号。在奥克斯的眼里，这“三大手笔”让奥克斯出尽了风头。

但是，在营销研究人士看来，这“三大手笔”恰恰是奥克斯营销史上的三大败笔。

公布《空调成本白皮书》，让奥克斯成为几乎所有空调企业的罪人，同时为其日后推广高端产品自设障碍。如今，奥克斯最痛苦的事情，莫过于人们“奥克斯= 低端产品”的印象认知，已经极大地局限了企业发展。

状告信息产业部，虽然让奥克斯拿到了期待已久的手机牌照，却让它从此失去政府政治资源的支持。而提出“手机要当白菜卖”的怪论，已经无异于挥刀自宫，把奥克斯空调低价策略的流毒蔓延到了手机上。

奥克斯的品牌意识很强，这是很多企业应该学习的。但是，它过于注重知名度，却忽视了最重要的美誉度，这实际上是奥克斯的尴尬。

价格战可以打，但不可以随便打一直以来，奥克斯都试图扮演中国空调及手机既有格局的“颠覆者”，希望在旧格局的颠覆中确立自己的江湖地位。

遗憾的是，奥克斯破坏了旧格局，却未能建立“以我为主”的新格局。因为频繁掀起价格战，奥克斯与长虹、格兰仕，并称中国家电三大“价格杀手”。

价格战一向被国际企业视为低级竞争策略，所以，国际企业向来不轻易动用价格武器，即使国内有远见的企业，也很少动用价格武器，比如海尔，早在十几年前就明确提出“反对价格战，提倡价值战”。大多数国内企业对价格战情有独钟，实际上是企业竞争力体系不完整，产品力不强的表现。价格站一向被认为是双刃剑，能杀别人，也容易自伤。

中国老百姓有一个非常朴素的观念：一分价钱一分货。你的产品卖得便宜，肯定因为你的产品不值那么多钱。因此，不断降价的结果是：销量上去了，美誉度下来了。长虹通过连年发动价格战登上了中国“彩电大王”的宝座，但是，随之而来的就是企业盈利每况愈下，品牌形象越来越糟糕。2004 年，长虹亏损一度多达37 亿人民币。格兰仕的情况也很类似，其微波炉市场占有率最高达到70%，目前仍然徘徊在50%左右。

一般来说，价格战在企业发展初期使用，可以迅速扩大品牌知名度，提高市场销量。但是，当企业发展到一定阶段的时候，必须彻底抛弃价格战策略，全面转向品牌主导战略，通过塑造企业品牌形象支持企业获得可持续发展能力。

这过度依赖价格战的“营销拉动型企业”的最大特点就是“前期跑得快，后期跟不上”。这几年，曾经在中国市场上叱咤风云的企业纷纷放慢了发展的脚步，很大原因就是因为基本上都属于“营销拉动型企业”，发展后劲不足。与此相对应的是“技术拉动型企业”，这类企业“前期跑得慢，后期跑得快”，越发展后劲越足。大多数跨国公司都属于这类企业，中国的公司华为也属于“技术拉动型企业”，这也是华为越走越快的原因。遗憾的是，在中国这类企业太少了！价格战可以打，但不可以随便打。

不能销售一受阻，马上就降价，更不能把宝全押在价格上。奥克斯的问题就在于，对价格战依赖性太强，操作过于轻率，结果是“杀敌八百，自伤一千”，得不偿失。

有没有打价格战不伤害品牌形象的办法？有。在降价的同时，企业千万别忘了用新产品、新技术对品牌美誉度积极的提升力，抵消降价可能给企业带来的负面影响。奥克斯、长虹、格兰仕的失误就在于价格策略过于单一，价格战对品牌造成的负面影响，没有得到及时弥补。

新闻营销要适可而止

在人们的印象中，奥克斯不仅喜欢发动价格战，而且喜欢制造新闻噱头。站在整合传播的角度看，奥克斯实施新闻营销无可厚非。问题在于，频繁地抛头露面抛售怪论，让人疑窦顿生：奥克斯到底是做企业的，还是做新闻的？

连续不断的炒作，最后给人们留下的是：“奥克斯是一个浮躁的企业”。因为新闻营销过火而品牌形象受到伤害的不止奥克斯一家，TCL 也算一个标本。

TCL 的新闻营销意识比奥克斯更强。2004 年之前，TCL 新闻营销做得非常出色，一度为国内众多企业所效仿。比如，2002 年，通过新闻营销，TCL 确立了“中国等离子第一品牌”地位；通过新闻营销，把陷入极度困境的乐华彩电矫正成了健康品牌。但是，到2004 年之后，TCL 开始走向极端，不间断地制造新闻，试图让新闻传播替代广告推广，结果造成消费者对TCL 新闻传播极度不信任：“TCL 怎么有那么多新闻？”

显然，新闻营销要适可而止。奥克斯新闻传播不仅调子太高太离谱，还有传播指导思想错误。“发表《空调成本白皮书》”、“状告信息产业部”、发表“手机要当白菜卖”，让奥克斯彻底陷入华而不实企业的泥潭难以自拔。

新闻营销承担两大主体职能：扩大品牌影响力，提升品牌美誉度。二者不可偏废其一。奥克斯往往为了传播而传播，至于传播给企业带来了什么，似乎并不在意。所以，我们看到，新闻传播不仅没有让奥克斯当上空调和手机的产业领袖，而且让企业陷入低端品牌的陷阱。

品牌再造，需要技术与产品支持“知名度高，美誉度低，发展后劲不足”，可能是对奥克斯企业现状最准确的描述。

实际上，奥克斯已经深深感受到了品牌乏力，因此，自2005 年起，奥克斯就发起了“品牌再造”运动，希望实现奥克斯品牌的“凤凰涅磐”。

历览中外企业成功案例，我们深感产品和技术对于一个企业的重要性。

和广告宣传、售后服务、渠道建设、产品售价等因素相比，产品本身以及隐藏在产品背后的技术，才是支持一个企业建立核心竞争力的最重要因素。

正因为只有技术和产品才是制造型企业的生命线，所以，几乎所有制造

型国际企业都不遗余力地开发新技术、新产品。像三星，这几年发展速度非常快，很大程度上得益于它架构出了具有真正创新能力的技术开发体系。2000年以来，三星每年研发投入不少于50亿美元，光研发队伍就超过7000 人，高级研究人员比首尔大学还多。三星总裁尹钟龙在接受媒体采访时说：“对于目前的三星来说，需要做的事情很多，但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是技术开发。”把技术开发提到如此重要的高度，不知道国内有几个企业能做到？近年来，国内企业纷纷表示要做“中国的三星”，实际上，这些企业大多并没有真正理解三星的企业精髓是什么。

奥克斯“品牌再造”之所以步履艰难，归根到底还在于企业新技术、新产品开发的造化不足，不具备技术开发基础，怎么可能有竞争力的产品？没有竞争力的产品，怎么可能有竞争力的品牌形象？

在品牌转型方面，LG 在中国的华丽转身，值得中国企业学习。

曾几何时，LG 被称为“洋品牌里的土包子”，对LG 在中国市场的持续发展形成极大制约，情况和今天的奥克斯非常相似。2003 年初，LG（中国）高层进行调整，“品牌升级”战略随之出台。如今，四年过去了，LG 在中国的品牌形象得到极大改善，高端形象日渐清晰起来。

LG 是如何实现品牌再造的呢？首先，LG 彻底告别低价路线，所有产品一概拒绝“便宜”、“廉价”，价格“回归”国际品牌行列。此举逐步消除了消费者“LG 产品低端”的印象认知。但是，真正让LG 实现形象升级的，却是其不断推出的新产品。

2003 年以后，LG 产品创新力度不断加大，众多新产品第一时间投放中国市场。比如，2006 年在整个手机市场死水微澜的形势下，LG 创造性地推出巧克力手机，从造型与理念两个方面实现突破，开创了当年手机销售的奇迹。而豪华双开门冰箱的率先上市，则改变了中国消费者对冰箱产品的传统认知，对LG 产品形象的提升功莫大焉。

“坚持产品创新”与“拒绝价格战”，共同构成了LG“品牌升级”的两大核心要素，成为改变LG 形象的最重要支持力量。我们很难想象，如果没有领先的产品，LG 的品牌会获得实质性改变。

奥克斯的最大短板，就在于缺乏新技术、新产品开发能力，这实际上也是所有中国企业的共同短板。因此，奥克斯的“品牌升级”，实际上缺乏产品与技术支持。

总之，奥克斯品牌再造要“先刹车，后加油”，全面放弃既往低层面经营策略，朝国际企业经营模式努力，唯其如此，方有望成就全新的奥克斯形象。