人才流动背后

祖太明

从吉利的频繁换将不难发现，李书福似乎在用一种试错的方法寻找一种最佳的团队组合。而奇瑞内部，许敏离开之后便进行了组织架构的调整，但是仍然无法遏制辛军等人的离开，这多多少少是对其原有权力体系的一种质疑—

奇瑞，许敏走了，阚雷与辛军也走了……

吉利，赵福全来了，祁国俊与梁贺年也来了……

虽然在这些人事变动的背后，隐藏着许多鲜为人知的故事，但是在快速发展的汽车行业下，“人才流动”正在成为这个阶段的主题。无论是奇瑞、吉利，还是华晨，我们都不难看到，企业快速成长与自身储备不足所形成的矛盾，必然导致企业对人才的渴求。在这样的大背景下，人才的流动也不过是一件再正常不过的事情了。

但是，在这些人才流动事件的背后，中国新兴自主品牌汽车厂商的管理硬伤也暴露无遗，成为阻碍企业快速成长的桎梏……

硬伤一：定位偏差之痛

对于新兴的自主品牌厂商而言，产品一直以来都是他们心中的痛。为了能够迅速形成自己的产品系列，技术研发人才的引入便成为当务之急。早年，奇瑞海归帮的加盟，就是出于这样一个目的。在企业眼中，这些从海外回来的精英们，带来了先进的技术和丰富的经验，他们更像是技术领域的专家，而非管理领域的高手。而在海归眼中，他们放弃在美国的舒适生活，为的就是要凭借自己的技术和经验打造出属于中国自己的汽车。不过，在这样一个宏伟目标之下，他们所希望的，不仅仅是干技术的老本行，而是可以拥有一个在国外难以获得的技术管理平台。定位的差异，必然会促使企业领导者与海归之间在权力分配上有着截然不同的认识，进而在经营上产生严重分歧，而双方的分手也就是一个早晚都要出现的结局。

企业并非没有想过让这些海归站在更高的平台上开展工作。许敏也曾经掌管了奇瑞汽车研究院的大权。但是，也许是自身技术专长存在局限，也许是对中国的管理文化并不熟悉，也许是缺少从无到有、从弱到强的创立经验……尹同耀在给许敏足够的时间进行尝试之后，最终还是在公开场合发表了“知识分子不懂管理”的言论。可见，海归们管理经验上的瓶颈限制了他们抱负的实现，也必然导致企业对海归定位的变化。

由于定位的偏差，企业在人才引进过程中必须缴足学费才能有所意识。相应的，海归们也只有在这样的过程中学会调整自己的心态。可能正是因为这一点，在借鉴了奇瑞的经验之后，吉利研发领域的三巨头，都不再是海归新兵，而是拥有着在国内汽车圈子里打拼的丰富经验的老将。这不仅对于企业和“空降兵”双方在定位上达成一致极其重要，而且也是双方长久合作的基础所在。

硬伤二：文化融合之痛

除了引进海归，新兴的汽车厂商在成长的道路上可谓是想尽了所有的办法。由于自身人才储备不足，企业在面对快速发展的需要时，就必须“借力”而为。向国有企业借力，向合资企业借力，也向和自己一样的新兴企业借力，甚至是向行业外部掌握相关资源的人借力……奇瑞、吉利的快速成长，都离不开借来的推动力。这种方式虽然可以为企业提供充足的人力，为经营提供保障，却也存在着一个不可控的因素—文化差异。

来自不同环境的人才，其工作理念、工作方式，甚至对企业的要求都有着较大的差异。国企背景的员工，更倾心于旧有的管理制度和固定的运作模式；合资背景的员工，则对权责利的对等以及明确的分工更为关注；新兴企业的员工，不习惯于框框架架的约束，渴求的更多是灵活的机制。面对这样的多样化需求，新兴民族汽车厂商如何平衡这种差异，成为考验企业领导者的一道关卡。不过，从现阶段看，这个问题的解决并没有一个标准的模式，各家企业仍然处于摸索的阶段。阚雷和辛军的离职，与奇瑞多年来旧有体制与新派势力的斗争不无关系；南阳在上汽和吉利之间来了一个“往返”，也在一定程度上体现出家族企业与合资企业在文化方面的冲突。目前，各家厂商仍然在不停地招兵买马。这种趋势必将会把文化冲突推向一个更为明显和激化的层面。

因此，企业文化的建设成为新兴民族汽车厂商急需解决的问题。如果说创立初期，各种背景的人聚在一起为的是实现中国造车梦的话，那么到了如今，企业必须有一个新的目标把大家的斗志再次集中在一起。这个过程中有一个关键因素在发挥作用，那就是企业家的个人魅力。毕竟，对于年轻的企业而言，企业家的底蕴厚度决定了其能否融合各色文化，也决定了其事业能达到何种高度。

硬伤三：管理机制之痛

对于那些抛弃原有生活的精英们，物质收入已经不再是他们追求的唯一目标。相比之下，崭新的发展平台则是他们所看重的。这就需要企业为他们搭建一个良好的管理平台。不仅如此，企业的文化融合并非仅仅停留在观念、口号等务虚层面，也需要将管理机制的完善作为重要的保障。不过，新兴的企业，在这个方面的修炼仍然有很长的路要走。

就拿研发体系来说，在公司有限资源的支撑下，到底应当建设一套怎样的研发组织？既要保障企业短期能拿出具有一定竞争力的车型，又要能形成持续的产品开发能力；既要考虑到近期如何整合行业内已有的研发资源，又要逐渐培养和储备自己的研发力量；既要能够吸引优秀的人才加入团队，又要保证能够发挥所长、持续成长并扎根于公司……这些短期与长期的目标、内部与外部的要求，都需要通过机制的建设一一加以解决。

可是，快速发展的迫切要求并没有给企业家们解决这些问题留出足够的时间。从吉利的频繁换将和大规模领导团队就不难发现，李书福似乎在用一种试错的方法去寻找一种最佳的团队组合。而奇瑞内部，许敏离开之后便进行了组织架构的调整，但是仍然无法遏制住辛军等人的离开，这多多少少是对其原有权力体系的一种质疑。虽然这种及时调整的方式可以在一定程度上灵活应对市场的变化，但是人员的变动必然会对企业长期经营的稳定性造成较大的震荡。

因此，搭建合适的组织架构、对各层级管理者适度授权、建立相对完善的制度等一系列管理机制建设工作，不仅可以避免团队调整对企业经营产生较大冲击，也是为文化融合这项精神工作创造一个舒适的“物理空间”。不过，对于新兴汽车厂商而言，最大的挑战还并非管理体系建设本身，而是如何针对公司现有的多背景的员工群体，设计一套极具针对性的管理平台，并且做到灵活与规范并存。这远非模仿丰田、上汽这样成熟企业的运作模式那样简单、容易……

可喜的是，尹同耀、李书福们在吸取教训的同时，也在不停地向着可能更加合理的方式努力着。但是，这些中国汽车自主品牌建设的排头兵们，是保留住其多年来积累下来的经验、人才，为长远的发展提供更大的保障；还是成为汽车行业的“黄埔军校”，培养一批送走一批？到现在为止，还没有定论。而市场到底能够给这些企业留下多少尝试的时间，也不得而知。不过，有一点是非常明确的，谁能率先解决定位、文化和机制带来的问题，谁才能真正成为人才流动的“终结者”，谁才能在未来更为残酷的竞争中存活并继续发展。