监督要“说到做到”

李　勤

监督是公司健康发展的需要，是公司机制的要求，也是建立诚信最基础的手段

监督“说到做到”首先要监督“说到”，即管理层制定出合适的战略方案，交董事会审批。监督战略制定的关键点在于保证战略的正确性和公司上下对战略的共识度。

监督“说到”要抓住战略规划制定的五个关键环节，每个环节中，董事会和管理层监督的内容有所不同:

第一个环节是战略规划的流程建设阶段。管理层组织成立战略规划项目组，责成其制定出战略规划流程。对此，管理层应监督:（1）流程的重要环节是否有董事会、管理层、执行层充分沟通的安排？（2）是否明确了每个战略规划环节的具体工作、每项具体工作的责任人、每个时间点的产出成果？（3）每个环节时间安排是否合理？（4）项目组主要负责人是否胜任？管理层将审核后的战略规划流程递交董事会审批，管理层监督的前两项内容也是董事会监督的重点。

第二个环节是战略规划的信息收集阶段。由规划项目组组织信息的收集、分析及共享，为即将召开的各种讨论会提供信息支持。对此，管理层监督信息种类是否完整？信息来源是否可靠？同类信息有无统一组织以节省资源？信息管理流程是否有盲点和冲突点？信息共享的范围是否合理？机要资料的保密工作是否稳妥等。

第三个环节是战略研讨制定阶段，包含公司战略和事业部战略两个层面的战略研讨和制定。

在公司层面，要召开一系列由公司高层干部参加的制定战略的专题会议，目的是通过对公司中长期战略和上年度经营工作总结，回答以下问题:公司未来业务发展方向及下一年业务发展的指导思想;业务发展规律与管理规律;新的环境下公司的战略方向和中期目标、近期目标;达成目标的战略举措、公司核心能力建设、公司重点工作;公司范围内资源配置的边界条件;内部管理建设、组织结构和核心干部人选;对事业部战略制定的指导原则、组织结构及人事安排、预算要求以及组织安排。

在制定公司战略的过程中，管理层是参与者和制定者，董事会监督的内容第一是管理层的态度——在讨论过程中是否存在一言堂？核心成员是否全程参与讨论？是否严肃认真对待讨论？信息能否充分共享？决策依据是否可靠？对决策的依据和结论共识度高不高？是否体现了股东意图，保障股东利益？第二是方法的科学性——机会、能力和资源的匹配性如何？盈利模式选择是否合理？设定目标的原则是否合理？流程是否得到遵守？

在事业部层面，要求按照公司的要求制定出各自战略规划方案。事业部的战略规划的步骤与公司的步骤一致，公司管理层对事业部的监督内容与董事会监督管理层制定公司战略的内容基本一致。

第四个环节是战略目标分解、建立岗位责任阶段。公司要求各事业部将战略目标分解到部门和个人，并设计配套的薪酬考核体系。管理层要监督事业部的指标分解的共识度、激励问责方案是否与公司总体管理政策一致。

第五个环节是战略审批和宣贯阶段。首先，事业部将战略规划交公司领导质询审批，管理层将公司战略交董事会审批。“好战略”的标准如下:

1.把股东利益放在第一位，同时兼顾相关利益者;

2.规划的依据和重要结论，公司上下的共识度高;

3.战略选择的业务方向（外界机会），与公司内部的能力、资源匹配;

4.规划方案分解落实到班子配备、资源计划、组织结构设计、监督方案、有考核激励办法等环节，有可操作性;

5.制定过程按照流程操作，不随个人意志随意更改。

其次，管理层负责把董事会审批通过的战略方案在公司内部层层宣贯，重点保障在骨干队伍中达成共识。董事会要监督战略宣贯过程的严肃性。

战略规划制定的每个环节，董事会和管理层都有其相应的监督点，监督的具体内容虽有不同，但监督的角度和标准应保持一致。监督战略制定的“正确性”，关键是监督对战略流程的遵守、保证战略制定的核心成员是内行、保证信息对称、有科学的分析方法论、有决策支持部门。

监督“共识度”，关键要看公司上下对战略目标和战略举措的认同程度。我们常常看到这些表现:（1）信息不对称，参与战略研讨的人站在不同的信息平台上发表意见，自说自话;（2）参与研讨的各方站在自己小公司的立场上，缺乏大局观，导致各单位争夺资源;（3）上级向下级强压目标，下级不理解，上级不沟通，结果将“说到做到”变成了“你说到、我做到”，下级内心不服;（4）一把手发表意见无人敢反对，一把手自认为达成了共识，但一转身大家便议论纷纷;（5）公司确定了一个虚的战略方向，但谁也说不清楚该如何达成目标，上边希望下边发挥想象力，下边没有方向，到了执行环节问题百出。这些都是共识度不高的典型表现。

管理层应对战略的共识度负责，董事会关键要监督:第一，一把手愿意听取班子成员的意见;第二，一把手有达成共识的方法论，包括愿意采取集体决策的方式、会前事先沟通听取意见、核心成员先达成共识然后再扩大讨论、会前确保信息对称、会上善于创造开放争论的氛围、整个战略研讨过程通过支持部门进行组织。

“说到”是为了“做到”。“做到”是公司综合能力的体现，首先是“能做到”，这里的关键在于各级执行人对要做的事情内行而且有经验，资源配备到位，上级善于指导和调整，基础管理能够支持业务的发展需要。其次是“愿意做到”，这里的关键在于团队思想和步调统一，职责分工明确，激励问责方案能起到作用。

监督“做到”有两个重点，一个是监督指标达成，包含财务指标的完成情况、重点工作里程碑的完成情况、风险控制指标的完成情况，另一个重点是要对完成结果有及时的考核激励问责措施。

监督“做到”的这两项重点工作分别在两个层面展开，一是管理层监督与考核事业部“说到做到”，二是董事会监督与考核管理层“说到做到”。

管理层监督事业部指标达成的工作有三种途径:

第一种途径是经营分析会。事业部每月召开由经营管理部门主持，各职能部门和业务部门参加的经营分析会，听取对当期经营情况的汇报，审核事业部的收入利润达成、资金运作及经营性现金流状态、风险指标达成及发展趋势。另外，通过对当月经营情况的分析，以月为单位滚动调整预算指标和资源配备，并对下一阶段重点工作的调整作出部署。公司经营管理部门要设置专门监督事业部的责任经理，他有责任根据负责业务的特点，设计出《业务模型评估体系》，把主要监督指标分类细化，明确分阶段考核批准，根据业务特点的不同，把监督的时点划分为双周、月度、季度、半年度和年度五档，并围绕着这个监督体系，参加事业部每个月的经营分析会议，获得信息，日常跟踪事业部的经营运作情况，通过分析事业部汇报材料、访谈事业部管理者，了解经营中面对的问题、挑战和采取的应对措施、获得的结果，及时发现经营出现的严重问题，定期撰写分析报告，为领导决策提供支持。

当月不能按时完成指标的事业部总经理会得到一张 “黄牌”,连续三次获得黄牌，该事业部总经理就会得到一张红牌，累计两张红牌，责任人就要受到处分。

第二种途径是管理层对事业部重点工作完成情况的监督。重点工作的执行人是公司各个层面的业务部门和职能部门，为了有效地监督重点工作的推进情况，年初都要在公司层面建立专门负责监督的重点工作监理小组，确定该项重点工作的《总体规划》、推进时间表、每个阶段的工作内容、责任人、评价标准等。

每个月重点工作监理小组都要对照计划，检查重点工作里程碑的达成情况，向监理小组负责人和公司领导汇报，公司领导根据推进情况，指导下一步的工作安排、协调资源，并对相关责任人实施奖惩。

第三种途径是公司每季度、半年和年终召开总结会，评价阶段性战略执行情况，检查财务指标达成情况，部署下一阶段的任务和措施。同时公司全员做KPI考核，实施年薪制的部门根据考核得分做薪酬浮动。

董事会监督管理层“指标达成”的形式有两种，一是通过每个季度召开的董事会审核公司业绩，检查管理层工作实际成果。落实董事会监督的关键点有四:一是董事尽责，董事要提前阅读公司的财务业绩分析资料，提出专业意见;二是管理层要重视，对董事提出的问题，能够做到认真对待、及时如实地答复;三是做好会议纪要，这是必要的组织保障，也便于在下一期董事会时检查管理层的承诺;四是沟通共识，一方面是董事在会前的相互沟通，另一方面是CEO代表管理层在会议上向全体董事坦率沟通。

董事会监督的第二种形式，是在董事会休会期间，董事通过与管理层沟通、定期听取审计部意见、参加公司经营分析会议和公司班子会议、组织知情调研等方式，针对当前面临的主要矛盾，有选择地重点监督保障结果达成的基础工作。

董事会对管理层在“做到”方面的激励问责，第一体现在对于当期指标完成好的部门和个人，坚持及时激励原则;第二，对于当期出现的重大问题，视情节轻重对当事人、直接领导人和公司领导人追究责任;第三要监督管理层实施“红黄牌”的执行情况和对重大违纪问题的处理;第四，年终对公司高管实施KPI考核。

“说到做到”体现了一个公司的战略制定能力和战略执行能力，监督“说到做到”，是为了保障公司的战略制定和战略执行，两个方面都涵盖了大量的实际工作，值得管理层和董事会持续不断地完善。

作者为联想控股有限公司常务副总裁，神州数码控股有限公司董事局主席，志勤美集科技物流有限公司董事长