“中国企业过度信仰科技”等

中国企业过度信仰科技

长江商学院院长、教授 项兵

近年来，中国企业显得偏执于技术，过度信仰科技对企业发展的决定意义。尽管技术依然是全球经济增长的动力，但强大的公司网络，已被越来越多500强视作服务创新的工具之一。其关键所在是，企业是否具有系统性资源（人、财、物）整合能力，以及产品、流程和业务模式创新能力，以此把技术的作用真正地发挥出来，进而提升企业整体价值。即使在核心技术占重要地位的世界顶级商业机构中，技术——不论是自己发明的还是买来的——只是企业需要整合的N个重要元素之一。

值得我们重视的是，在社会各界关注中国企业缺乏核心技术，处处受制于人的时候，却可能忽略掉那些对企业发展壮大更为重要的竞争元素。因此，即使我们有了顶级技术，如果没有一批有实力的商业机构将技术产业化，那么技术所能带来的经济效益也是非常有限的。

过于重视科技，还会限制我们发展民族企业的视野和思路。更进一步而言，即使中国本土企业拥有了一些核心技术，但如果缺乏与之关联的管理和市场整合能力，也难以在发达国家主流市场实现实质性突破，更不要说整体性突破了。这样，匮乏来自主流市场的现金流和利润，核心技术的更新换代就难以为继，顶级技术、核心技术就很难有效地转化成财富效应，中国企业的世界梦也难以实现。

领导要做别人做不了的事情

3M中国有限公司总经理 余俊雄

我们不相信“管理”，我们相信“领导”。“领导”而非“管理”的观念在于五个步骤：第一，要挑对人，以我这么多年的经验，挑错的机会不大；第二，目标定清楚，双方达成共识；第三，赋予足够的资源，比如人力资源、广告、促销等要给钱；第四，充分授权，把嘴巴闭起来，把手放到口袋里，让你的员工去做这件事情。这是领导最难做到的；第五，当员工把事情做好的时候，你一定要给予明确的认可和鼓励。而员工做错的，如果他努力了，你要帮他检讨错在什么地方，纠正过来。根据我几十年的经验，这五点非常有效。

例如，3M在建立华南技术中心这个过程中，我没有参与一句话，决定主要是广州的三位手下做的，细节我都没有过问。那么我的贡献在哪里？就是在我看华南技术中心蓝图的时候，当时规划是2000平方米，我说：“华南大本营太小了，不行，要翻一倍，改成4000平方米！”

我做的就这么多，我放手让他们做，我相信他们。我在公司网站写博客时说：“做领导，要做的是别人做不了的事情，而不是做比别人做得更好的事情。”

稳定对大企业是最重要的

茅台集团董事长 季克良

管理是一门艺术，并非所有人都可以驾驭。在用人上，我首先考虑的是可用人才的品德，这在我看来是最重要的。国有企业要求领导者必须要有大局观，能够忍耐并且有在逆境中吸取教训的能力。这里的忍耐与大局观是息息相关的。我们不能搞“一言堂”，在领导者意见受挫时，必须学会忍耐，绝不能用行政命令或者个人权威去抵制反对的意见，那样企业不可能发展好。也只有学会了忍耐，才能做到顾全企业大局。

中国早就有“不拘一格降人才”的说法，对于企业而言，不管是外来人才还是内部人才，都可为企业所用，只要对企业有帮助，就可以大胆提拔。

内部人才有自己的优势，毕竟在企业多年，容易深入了解企业，这对于稳定企业发展很有帮助，但容易墨守成规、固步自封。而外来的改革者往往给人大刀阔斧的印象，会给企业带来许多新鲜的东西。但企业文化的形成本身就是一个很漫长的过程，要让外来者对企业文化达到高度认同，不是一天两天的事情。两者的特色如果能够结合起来，稳定与改革如果能够并行，对企业而言是最有利的。当然如果鱼与熊掌不可兼得，我更倾向于选择内部的管理者，毕竟对于大企业而言，稳定才是最重要的。

价值创新型企业将取代价值转移型企业

中欧国际工商学院管理学教授 肖知兴

当前的中国，价值创新型企业虽然做着累，但一旦做起来，一般就比较稳，而且心安，夜半不怕鬼敲门。价值转移型的企业看起来很容易，很风光，其实企业风险非常大，一不小心，怎么吃进去，怎么吐出来，加减乘除，上有苍穹。

当然，价值转移型企业也不排除有“漂白”的可能性，但更大的可能性是，这些企业的基因从此就坏掉了，尝过鲜血的滋味，再让他去吃草，吃不下，吃下去也消化不了。一个简单的例子是，权钱交易型的老板因为内幕必须控制在自己和极少数亲信手里，所以，分权、授权、放权等科学管理的原则对于他们完全是水中月，镜中花。

中欧总经理班的一些同学甚至订立了一个“三不”同盟：不吃饭、不送礼，不给回扣，靠产品和服务的质量去打开市场。用他们的话来说，在中国，最好的蓝海就是坚持价值创新的理念，当多数企业都还在孜孜于各种权钱交易的捷径的时候，坚持价值创新，就成为了一片最广阔的蓝海。我深以为然。我自己这些年的观察是，管理最能与国际接轨的，产品最有国际竞争力的，成长得最稳健的，恰恰是这些同学的企业。

所以，中国企业以及中国的未来，肯定是在这些价值创新型的中小企业一边，而不在那些价值转移型的企业一边，虽然后者一时看起来还非常风光，但最好的日子也许一去再也不复返了。

中国企业家四大弱势

财经作家 吴晓波

合益管理咨询公司（Ｈay）在对40多位资产规模均在100亿元人民币以上的中国企业家进行访谈后，得出一份《中国企业家素质模型》的报告。根据报告，中国企业家的整体素质中至少有四个弱势让人颇为担忧。

第一个弱势是“重于进攻、疏于防守”。中国的企业家很善于进攻，他们是打价格战的好手，是不计后果的进击者，他们的战略和营销充满了浪漫主义的激情，但是他们却很少考虑防守，在组织能力建设、财务安全、人才储备、已有市场的巩固和对未来市场的培育上，他们显得非常的茫然和不以为然。

第二个弱势是“针对本土、创新不足”。在过去的20多年里，中国的企业家们是一群拿来主义的信奉者，他们从美国和日本买来生产线，买来技术，却并没有创造出新的产品和服务。

第三个弱势是“高层团队管理不善”。中国公司高层团队的合作问题很大，高层对自己在战略执行中的角色不清晰。大量的企业都是强制型的与父爱型的，往往是一头狮子领着一群绵羊在战斗。愿景型与民主型的企业非常罕见。

第四个弱势是“靠直觉而非靠思考”。企业家在广泛收集和研究信息方面的能力非常不足。他们往往更依靠直觉，而非依赖深入而长程的思考。跟其他国家相比，中国企业家的成就动机非常之高，内心往往有着很大的改造社会的冲动。表现在商业活动中，过于强大的欲望与易于冲动的素质，往往容易形成冒进而草率的决策。

重要的是在客户眼中你是谁

易凯资本有限公司CEO 王冉

巴沙超市是印度最大的连锁超市。6年前，当印度零售业巨子比亚尼开出第一家巴沙超市的时候，超市内的感觉和沃尔玛、家乐福这样的国际超市别无二致。然而比亚尼的印度同胞并不买账。后来比亚尼意识到：自己错了，错在没有琢磨清楚自己的顾客要什么。于是，他再次掏出巨额装修费——这一次是把它弄乱弄脏。于是，走道变窄了，货架变乱了，安静的购物环境被此起彼伏的小喇叭吆喝所替代。他甚至有意引进一些次品，和好产品放在一起，为的就是让顾客获得“挑选”的满足感和成就感。结果，顾客潮水般涌来。

另一个故事是关于TheFunded.com的。这是一个专门供接受过风险投资的创业者和企业家用来评价风险投资商的网站，在上面那些饱受风险投资人蹂躏的创业者们可以畅所欲言。想说什么就说什么。你既可以说某个投资家“眼力超群”、“聪明绝顶”；也可以提醒别人“这孙子比狐狸还狡猾，大家小心”。很多风险投资家也非常在意在这个网站上的评价。因为他们知道：那些未来有可能接受他们投资的创业者，也会上来看，并在挑选投资人的时候以此为依据。

两个故事告诉我们一个同样的道理：很多时候，你是谁并不重要；在你客户的眼中你是谁才是最重要的。要想获得客户的认可和支持，你必须主动地去管理你在他们心目中的印象，而“印象管理”必须从了解你的客户、理解他们的需求入手。

选择狂热的少数

《世界经理人》杂志总编辑 刘澜

日本作家村上春树曾开过多年爵士酒吧，也是“企业家”。他对于追求怎样的顾客满意度，有着切身的体会。他发现：酒吧每天都有很多客人来，但并不是大家都喜欢这间酒吧，实际上，喜欢的只是少数。然而不可思议的是，即使十个顾客中只有一两个人真正喜欢你的酒吧，愿意下次再来，那么酒吧的生意也能够相当顺利。

于是，村上春树这样总结：与其十个顾客中有八九个认为还不坏，还不如大部分人都看不顺眼、只有一两个是真正喜欢更能够带来好结果。

村上春树的顾客观，其实就是一句话——发现狂热的少数。美国通用汽车公司副董事长罗伯特·卢茨也同意这样的观点。他曾举过这样的例子：如果两款尚未推出的新车型让消费者打分，满分是10分，一款车得了7.5分，另一款车得了5分，你是该投产得7.5分的那款吗？

卢茨指出：得5分的车型可能是一半人打了9分和10分，而另一半打了0分和1分，有人狂热喜欢，有人极端厌恶。得7.5分的车型可能是每个人都打了7分或8分，没有人讨厌，但没有人有激情——这是所有人的第二选择！

卢茨说，在拥挤的市场上，你所需要的正是那些狂热的少数，因为第二选择没有机会。基于这样的顾客观，卢茨推出过一款调查时有80%的人很不喜欢而其余20%为之疯狂的车型，把市场占有率从4%提高到了20%。

六道门槛考验企业转型成长

企业管理咨询专家 陈志强

企业存活时间长短，很大程度上取决于不同发展阶段能否越过不同的“门槛”。一般来说，起步阶段资金规模处于1000～3000万元的企业，要越过“技术槛”，因为很多企业都是靠技术或者营销发家的。当企业处于2000万元到1亿元规模时，“营销升级门槛”就迎面而来。而当资金规模处于1～5亿元的时候，科学管理的重要性日益凸显，所谓“管理槛”。

如果企业跨过了技术、营销、管理三大门槛之后，接下来在5～10亿元的资金规模之时，要学会越过“经营管理槛”，再往后，当规模处于10～50亿元时，就要越过“战略槛”。而资金规模达50亿元以上之后，“文化槛”随之出现。

企业核心竞争力表现为市场敏锐度、核心技术、经营灵活性、政策一贯性、反应速度（从发现需求到满足客户需求的过程要尽量缩短）及创新能力六大核心要素，而每一项要素都少不了人力资源的支撑。企业核心竞争力的突破，最重要的因素在于人力资源管理，目前很多企业人力资源管理都存在不同程度的混乱。而改变必须始于老板的观念转变，很多老板都说等企业做大了要吸引一些人才过来，可目前没有人才你又怎么做大呢？