决策机制_参考网

决策机制

2007-07-03李勤

董事会 2007年6期

李　勤

重大战略决策的质量直接决定企业的兴衰成败，企业的每一次重大变化，都是重大决策带来的

决策无所不在。每个人无论在生活还是在工作中，无论是否意识到，无论是否出于自愿，为解决遇到的问题，都需要做出决策。

企业更是如此。遇到问题后，是否解决这个问题是决策;是看到一个解决方案就用，还是从几个备选方案中选出一个，这也是决策;是个人决定，还是跟大家商量确定，这也是决策;选完方案后，是否把方案交给上级批准？批准后交给什么人执行？执行过程怎么监督？发现预料外问题如何调整？执行结果好时如何奖励决策和执行者，结果不好如何问责？所有这些都是决策。

因此，所谓决策就是发现问题，拿出备选解决方案，选择合适的解决方案，得到必要的批准，选择合适的人执行，对执行过程做好监督和调整，对执行结果进行评价，并对执行人和决策人进行激励问责，这样一个完整的过程。尤其是战略决策，不是这个过程一次循环就可以完成的，往往其中每个环节都包含着这样的过程循环。

重大战略决策的质量直接决定企业的兴衰成败，企业的每一次重大变化都是重大决策带来的，联想的发展历程也验证了这样的道理。联想1984年成立，88年启动海外战略，成立香港联想，之后陆续开始生产自有品牌的板卡和整机;94年实施资本运作，推动香港联想上市;97年整合北京联想和香港联想，并实施股份制改造;2000年主动应变，将联想拆分为联想集团和神州数码，并成立联想投资、弘毅投资和融科置地三家子公司，向多元化发展。这四次重大决策都有力推动了联想的发展。回顾这23年的发展历史，虽然我们也犯过不少错误，但在关键问题上做出了正确决策，保证联想实现了跨越式发展。

但是，很多曾经优秀的企业都在决策上出现问题，对企业发展产生严重影响，说明能够长期做出正确决策不是一件容易的事，那么怎么才能保证长期做出正确决策呢？

这就需要靠决策机制来起作用，今天我们在讨论战略决策时，重点谈谈对决策机制的理解。我们认为决策机制:

第一,要明确决策主体，即明确谁来决策和决策人的职责。

在政企分开、两权分离的现代公司，根据《公司法》等法律规定，公司有权决策的人包括股东、董事、公司管理层、各部门管理层等几层人。

股东推动公司治理，明确股东、董事会、管理层的分工定位，对涉及到股份变动、业务发展方向的决策进行审批。

董事会要做好战略决策的审批、监督决策执行、激励问责管理层。

管理层要做好公司业务发展战略决策，报董事会和股东审批，接受董事会的监督、评价和激励问责。

由此股东、董事会、管理层形成了“纵向审批横向监督”的关系。在公司内部，每个层级的决策人也同样处于经上级授予决策权力、决策权受到监督、决策结果要接受审批或者备案这种组织关系中。

对自己决策权力范围内的决策负责，并不等于可以个人决策，更不是可以代替上级或下级决策，而是要分清楚哪些决策是需要自己做后经过上级审批的？哪些决策是下级制定交自己审批的？哪些是自己可以决策的？要做到决策不越位也不缺位。

第二，要明确决策的内容，其核心是决策的目标体系、决策需要解决的问题、解决方案及审批。

目标是决策的出发点，企业总要拥有一个由财务指标和重点工作指标构成的完整目标体系，财务指标以净资产回报率为龙头，分解为净利率、资产周转率和财务杠杆，进而牵引出收入、毛利、费用、息税、欠款周转率、存货周转率、应付周转率、资产负债率等指标;重点工作指标则以阶段性里程碑设置为主。当执行结果较大偏离规划目标时，就预示着企业出现了问题。

企业决策需要解决的问题很多，我们着重讲对公司影响最大的战略决策。战略决策通常要解决三类问题，一是企业盈利模式不变的情况下，老业务增长受限的问题;二是现有盈利模式、产品价值受到挑战，或新盈利模式的业务还未实现盈利，这是创新中的问题;三是基础管理跟不上业务发展需要的问题。

解决方案的制定必须考虑到如何执行，完整的解决方案要涵盖每个执行环节的分解方案。我们认为解决方案包括:选择领军人物（班子）、调整组织结构方案、资源配置方案、实施方案、监督方案、决策调整方案、激励问责方案，缺一不可。重大决策必须经过审批才能执行，审批有四个标准:首先看决策受益人是谁，我们要求把股东利益放在第一位，同时兼顾企业相关利益者;其次看决策是否遵照流程制定？还要看选择的机会与公司的能力、资源是否匹配;最后看方案的可执行性。

第三，决策执行、监督和调整。

决策执行有三个核心内容:宣贯决策，实施决策和培训指导。

宣贯决策是为了统一思想统一步调，不仅要宣贯总战略，还要宣贯业务分战略、管理战略和执行流程，促进全公司有组织地实施解决方案。

培训指导是决策实施的保障。

监督的作用体现在决策的每个环节都有体现:方案制定过程、方案执行过程、方案调整、对执行结果的评价监督等，要求每项工作都要按照既定方案运转。许多企业虽然做出了很好的决策，但因为疏于监督而未能达到目的。

决策调整也是必要的，执行过程中，环境与方案设想不一致时，就应按照事先制定的调整方案，及时对责任人、资源配备、执行策略和步骤做出调整。很多企业没有事先规定好决策调整的条件，导致中途随意调整，决策失去了严肃性，结果更是难以控制，最后连责任都无法追究。

第四，决策的激励问责。

首先要建立自上而下的激励问责组织体系;其次要为每人建立KPI考核指标和重点工作里程碑指标，并确定考核标准;然后实施考核，把结果跟每个人的激励问责挂钩。

另外要有支持激励问责工作的工具，包括考核信息的传递系统，有财务数据储存和分析功能的数据库，能把执行结果转换成奖惩结果的数学模型。

第五,决策的支持系统。

不管个人决策还是集体决策，都要从经验决策走向科学决策，所以要做到信息对称，充分共享;要有科学的信息分析方法，有共同遵守的决策流程和方法论;还要求决策参与人要有“全局观”;这些要落实，只靠最高负责人很难解决，必须有队伍和工具的支撑。

一支专门的决策支持队伍很重要。制定决策时，它组织信息收集和分析，组织项目讨论，归纳决策结论;决策执行时，它又是管理层的助手，协调各部门，保障战略执行。