变革之路不是一马平川

张　静

"统一要做一家负责任的公司,而这些都是负责任的体现｡如果我们这样优秀的企业都不去做这样的事情,谁做啊?"

壳牌和统一石化油合资已经6个多月了｡2006年9月22日,中国乃至世界润滑油市场格局突然生变,壳牌中国控股私有有限公司将中国第三大的润滑油公司收编麾下｡

"我这几个月整整瘦了10斤,现在又长了回来｡"壳牌统一(北京)石油化工有限公司总经理李嘉在近日接受《新民周刊》专访时坦言:"统一走过了一条从盲目乐观到漠视､抵触､反感､寻求退路､悲观､绝望､尝试､理解､产生希望､主动完成的心路历程｡"

新民周刊:国内制造润滑油的原材料基础油供应长年掌握在竞争对手中石油､中石化和中海油手中｡从2004年开始他们自身也陷入供不应求的状态,更不用说卖给"小兄弟"了,统一的基础油主要依赖进口｡缺乏稳定的基础油来源对统一的发展造成了哪些影响?

李嘉:刚开始我们企业小,影响不大｡但是当你做到30万吨的时候,原材料的影响就变大了｡我们曾经一度供不上货｡客户下100吨的订单,我们最多只能满足70吨｡2006年销量比2005年下降,也是因为没有那么多原材料｡再加上原油价格猛涨,我们的产品价格也涨了｡我的心情非常焦虑,客户抱怨你不能满足他的供应,这是一个很悲哀的事情｡

新民周刊:为什么要选择和壳牌合资?

李嘉:撑下去是没有问题的,但是能撑几年?缺乏稳定的基础油来源早晚是一个问题｡而且靠我们自身的能力,解决这个问题是挺困难的,我们不可能自己去做炼油厂｡此外我们的采购成本永远都比别人高,这个压力是太大了｡一个企业的采购成本比竞争对手高20%,怎么做?

新民周刊:但是与壳牌合资以来的前几个月,你们却走过了一条曲折的心路历程｡

李嘉:一开始我以为和壳牌合资以后,我终于有基础油了,什么问题都可以迎刃而解｡但后来发现壳牌一开始给你强化的就是HSSE(健康安全和环保)和SGBP(壳牌商业原则)｡所有的工作重心全都放在这两个方面｡

《壳牌商业原则》里面说,诚实,公正,尊重他人,可持续发展｡一开始不明白:这就是一口号,瞎掰!可能就是走个形式,弄几天就完了｡谁知道壳牌那边极其严格,把它放在第一位,没有任何商量余地｡

HSSE的投资非常大,包括我们投资了上千万元来改造IT系统,把所有的软件全都换成正版｡今年直接投资就有1000多万元,还有间接的,比如绝对不允许超载,光运费成本就增加了几千万元｡还有HSSE里执行5天工作制,我们原来是6天,要提供同样的服务那得加人｡加200人需要多少成本?我都不理解,底下的员工就更不理解了,一些管理层说,这样的话没法干｡我也想不明白,这跟营销没什么关系,天天大量的精力全扑在这上面,为什么要这样?

《新民周刊》:后来为什么慢慢理解了?

李嘉:在整合的过程中,在矛盾中,使我们停下脚步思索,为什么我们需要作出这样的变化,这些短期之内看不见效益的事情对统一的作用在哪儿?统一究竟要成为一个什么样的企业?通过观念的"固化",我们认识到统一要做一家负责任的公司,而这些都是负责任的体现｡如果我们这样优秀的企业都不去做这样的事情,谁做啊?

《壳牌商业原则》把安全作为一个非常重要的文化｡统一员工夹伤了手,第二周全球所有的HSSE报上就有｡我在全球报告上还看到过在一家墨西哥的工厂,一个花瓶从书架上掉下来把人砸伤了｡经验的分享会传达到相应机构,以免再出同样的问题｡比如一个人的脸擦伤了,我们发现是由于纸箱太高有东西掉下来,就把所有仓库里的纸箱堆放高度从两米多降到了一米八｡

我们还分各个不同的岗位和区位给员工做非常详尽的个人保护品(PPE)计划｡润滑油车间噪音大,有耳塞､头盔;油脂比较多,配防滑鞋｡实验室怕液体溅出来,有护目镜｡装车的时候,工人身上要挂安全带,防止他从四五米高的车上掉下来｡一开始员工觉得复杂,但逐步发现这些措施都是保护自己的｡

新民周刊:刚才说的都是花钱,挣钱的问题怎么解决?

李嘉:我也问过壳牌这个问题,他们说:我们有全球的资源,供应链资源的整合;有更大的采购订单｡原材料采购是你最主要的成本,通过整合把这块儿降下来,你花的这点钱早就弥补上了｡我们不要去考虑克扣别人的钱,而是怎么通过你的规模效应,通过你的整合､效率的提升,去降低成本､增加竞争力｡该投的钱你必须要投｡

3月份的订单是我们历史最高的一个月,库存消耗非常快,原来4月､5月的计划缺了1万吨油｡因为国外的市场95%都是按订单生产的,没有订单的没货｡此时壳牌全球采购的优势就显现出来了｡新加坡有一个专门的机构全球给你找油,至少提供了15个可选择项,交货期都可以保证,而且价格都比较优惠,靠我们自己的采购部门绝对做不到｡

新民周刊:和壳牌合资的消息传出后,业界纷纷担心作为民族品牌的统一会被淡化｡

李嘉:首先在合资谈判的时候要先说好才行｡我们和壳牌合资谈判的时候,壳牌和我们原来的股东都有这样的意愿:一定要把统一品牌做好,打造中国车用第一润滑油品牌｡我们这个共同的目标是写在合资合同里的｡如果在合资的时候这个事情没有说清楚,双方的股东都没有这方面承诺,那可能就会在合资以后出现纠纷｡

合资以后,统一润滑油作为一个独立的品牌被保留下来,领导人团队,统一销售团队,分销网络基本不变,而对品牌的持续性投资更会在原有基础上逐年加大力度｡实际上我觉得壳牌在这方面水平挺高的｡我们合资前在中国排第3,全球排第16位,证明有那么多的消费者喜欢这个品牌,为什么要把它改了呢?

《新民周刊》:润滑油本是工业品,统一的包装看起来却很时尚,有种用于摩托车的润滑油包装五颜六色的,非常像飘柔的洗发水｡

李嘉:刚开始,我们也认为润滑油是工业品｡后来觉得它是一个和汽车香水一样可以摆在货架上卖､和消费者接触的产品,所以我们的营销理念是把它当作一个日用品来卖｡

润滑油的包装曾经非常单调,只有灰､红､蓝三种颜色｡当时卖汽车配件的店都挺昏暗的,怎么让你的产品吸引消费者的眼球?我们当时觉得人家饼干盒做得很好看,提出了包装食品化｡现在的产品包装,表达的是消费者使用了我们的产品以后愉快的心情｡

新民周刊:润滑油原本"藏在深闺少人识"｡2003年统一首先在央视做广告,后来又紧贴在伊拉克战事直播节目之后播出了一则5秒的广告片:多一些润滑,少一些摩擦｡非常有震撼力｡2004年又和长城､昆仑三家润滑油巨头一起在央视广告招标会上高价中标,润滑油才一夜之间变得万众瞩目｡

李嘉:那个创意原来是一组平面广告,两个小孩打架､夫妻闹气,下面都有那句广告语:多一些润滑,少一些摩擦｡但当时没有契合的事件去投,就在那儿搁着｡后来正好看到了布什倒萨,我们马上把它拍成了一个片子,只用了几个小时,很快地推出了｡

新民周刊:润滑油OEM(定牌加工)市场的裙带关系是一道独特的风景,车是哪个国家的,润滑油也是哪个国家的｡如何突破OEM市场的裙带障碍?

李嘉:不能说市场全是裙带关系,我们就做了60多个OEM,只要你努力达到要求,人家自然会用你的产品｡别人说不用你的油,你得问怎样才会用｡我们能够提供符合要求的产品和更好的服务,他们干嘛不用啊?国外那些知名厂商我基本都去过,德国大众的总部､沃尔夫斯堡(狼堡)､标志､通用､福特､沃尔沃……国内的知名汽车制造厂我更是全去拜访过｡东风康明斯原来用美国一家公司的油,那是它的全球合作伙伴,现在换成我们的了｡

新民周刊:作为职业经理人,你在统一从民营企业向国际控股的企业转变过程中,学到了什么?

李嘉:加入壳牌以后,最主要的是开阔了人的视野｡最大的感觉是原来事情也可以这样做,原来还有这样一片天,还有这样一个境界｡我和我的员工讲,在壳牌这样的公司历练了5年以后,你的功夫比一般外企和民营企业都强｡你知道国外最优秀公司的管理工具和理念,同时还有中国非常成功的民营企业的实战经验｡就像武侠小说里面一个占山为王的武林英雄,实战经验特别丰富,后来拜了一位师父上山修炼｡当他背剑下山的时候,已经脱胎换骨了｡未来5年,统一肯定是一个人才辈出的企业｡