新生代的挑战

陈　冰

当60年代生人还秉承着"三年为奴"，"一步一个脚印"的工作态度爬升至企业的中高管理层时，来势汹汹的80后已经带着高学历和高姿态杀入职场，展开职业生涯的"三级跳"。

有人曾经这样风趣地比喻60、70和80后员工的不同。"60年代的员工是头低头；70年代的员工是背靠背；80年代的员工则是脸贴脸。"

在刚刚出炉的《2006中国最具影响跨国企业研究报告》中，凸现出一个不同于以往任何时代的新特征，那就是今天大部分在跨国企业就业的员工，大部分是28岁以下、中国独生子女一代的人才。

零点研究咨询集团董事长袁岳指出，这些"80后"人才对于职业关系的要求、职场发展的要求和多子女一代有相当大的不同。他们可塑性强，崇尚自由、以自我为中心、兴趣涉猎广泛、学习能力强、自信却又容易迷失。

安利、麦当劳、通用电气、可口可乐以及诺基亚公司的高管无一例外地指出，"80后"是职场特征鲜明的一代。他们接受过良好的教育，目标明确，自信进取、敢于表达。但或许是目标太过明确，对阿曼尼(A！Money)的过度崇拜，让"80后"把时间一再压缩，他们希望成功得快一点，再快一点。一旦达不到预期，又往往容易放弃。

和高管们对"80后"的抽象评价大相径庭，"80后"对自我的评价和要求却异常具体。一位还在高校就读的"80后"直言，个人和公司实际上是一种双向选择。"我在你这个平台上可以学到东西，同时，我又能为企业创造价值。大家有共同的价值观。"

一位曾经在通用电气就职，尔后又跳槽到一家知名咨询公司的80后是这样描述自己对企业的观感的---增值。"在一家企业自己的工资能够不断上涨，或者说即使不在这家公司做了，但这段经历要足以使我的下一份工作工资上涨。我们不再是不要回报的一代。"

也有"80后"从纯粹精神的角度提出了对公司的要求，那就是"快乐崇拜"。"大家一起吃饭，一群年轻人，哪怕再辛苦也愿意！还要有发表个人见解的自由，如果在一个压抑的环境下不让乱说话很没意思。如果做得不开心，我会毫无疑义选择离开，哪怕下家还没选好，我只在乎自己是不是开心，而这个开心表现在很多方面。"

跨国企业为了适应"80后"的创新精神，在企业的管理上也推出了不少"时髦"的举措。但这些被高管们津津乐道的方式和渠道，却并没有得到"80后"的认可，他们给出的评价是"这些方法的共同特点是有效但都没用，这些是改善但并不是改变"。这个结果多少让人有些错愕。

麦当劳公司利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话。安利也建立了一个实名网站供员工自由交流。两位企业的高管认为从中获取不少有益管理的信息。而"80后"认为这样的方式与国情不符，与国人的性格相左，基本上不具有什么吸引力。"东方人和西方人不同，东方人不善于表达自己也不善于说真话表达自己，尤其是我们这一代，听的歌都是唱得含糊不清的，我们喜欢用一个字酷或爽表达自己的情绪，这是聊天和网站无法倾听到的真实的东西。"

诺基亚公司淡化等级观念的虚拟团队做法让"80后"比较心仪。每个人负责一部分，大家一环接一环，一起成功一起失败，以前很牢的架构被冲破了，等级观念也没有了，个人价值与项目成功同时体现。

很显然，面对这样一群求异求变的"新新人类"，相当数量的跨国公司还未对他们的要求和发展显现出足够的重视。"80后"对企业的预期与企业对"80后"的需求还有着不小的落差。如何弥合两者之间的间隙，是"80后"与跨国企业共同面临的挑战。