从德隆败因看管理者“十思疏”

张华强

2006年一批大企业高管纷纷落马，从年初唐万新被判有期徒刑8年到年末周益明被判无期徒刑。经济学界对此是一声重叹，而企业管理界有建议对企业进行“组织健康检查”。笔者以为，还是从企业管理者躬身自责做起，即劝君“十思”。 年初热播的《贞观长歌》使人联想起唐代政治家魏征在国家面临内忧外患时写的一篇《谏太宗十思疏》，那对于今天企业的基业常青也是具有借鉴意义的。不过在没有制约的情况下那也难以做到，有公司治理这样的制约机制存在，那就必须如此了。

“疏”是一种文体，“十思”的内容主要对唐太宗从十个方面进行规谏:对于个人的既得利益，“思知足而自戒”;在铺摊子上项目时，“思知止以安人”;在权力不受约束时，“思谦冲而自牧”;需要更新知识时，“思江海下百川”;对于职务消费，“思三驱以为度”;对于认定的事业，“思慎始以敬终”;在信息模糊难以定夺时，“思虚心以纳下”;在听不到真话时，“思身正以黜恶”;实施正激励时，“思无因喜以谬赏”;实施负激励时，“思无因怒以滥刑”。按照魏征的疏义来理解，管理者如果能经常思考这十个问题，就不必担心没有良好的执行力。将这样的道理用在企业管理上则是说，只要管理者能够严格坚持“十思”，员工在执行中自然能够做到“没有任何借口”，可以使管理进入“智者尽其谋、勇者竭其力、仁者播其惠、信者效其忠”的理想境界。“十思”的内容涉及面较宽，但也难以穷尽所有的问题，不过已足以使我们从中看出管理者慎思和躬身自责精神的重要性。

企业固然需要通过一定的手段了解“健康状况”，但是如果只是检查“组织健康”，很容易归责于执行力。其实，企业出现问题，高管落马，原因很多，例如资本市场环境所限、相关监管力度和执行法律不够等等，尽管说法不一，但有一点可以肯定，其中所有原因都与高管个人相关，甚至是个人性格使然，从德隆唐万新的“落马”更可以看出这一点。当初德隆如果按7位董事的意见，按规定申请“金新信托”破产，也就不可能发生变相非法吸收公众存款一说。但唐万新一意孤行，以一敌七的姿态力排众议保“金新信托”。唐万新的“乾纲独断”并非偶然，当德隆面对重大决策时，经常是董事局代替股东会，执委代替董事局，最终由唐万新做决定。德隆从大肆贩卖原始股到投资二级股票市场，从操控流通股到收购法人股，从几百元创建的小公司发展到中国最大的民营企业之一，唐万新的个性极度膨胀，英雄主义反过来成了德隆的致命伤。与此形成鲜明对照的是，我国企业中的执行者个性往往无法得到承认，只好退而求其次:你对我怎么样我对你怎么样。比如你要给我在众人面前留足“面子”，不患寡而患不均等等，难以摆脱整体性思维的定势。因而决策者与执行者的关系可以简单地看做“个性—整体性”的关系。

在西方文化背景的管理环境中，人们的个性色彩普遍较浓，管理者与执行者的关系可以简单化为“个性—个性”的关系。在商业行为中执行者可以选择不执行，而他一旦选择执行，必须做到“没有任何借口”，这既是对决策者个性的承认，也可以使执行者在另一个价值取向中实现自己的个性。而在我国的管理环境中，传统文化中的大一统思想使得决策者的个性可以极度放大。在封建意识的影响下，管理者与执行者相比较后者始终处于弱势地位，而管理者的正统地位则是不容怀疑的。只要管理者还处在名正言顺的管理位置上，即使出现管理失误也总是有理。管理者一般不会引火烧身，让人们怀疑自己的管理能力，因而他们宁愿在“组织健康检查”中相信一切问题皆源于下属的执行，以便更好地巩固自己的管理地位。在这种情况下要求管理者“十思”，正是对管理者与执行者双方力量对比不平衡的一种校正。

在“个性—整体性”的关系中，执行者与管理者在一对一的情况下虽然处于弱势，但是他不难与自己同样处于弱势地位的同类产生“同病相怜”之类的共鸣。管理者又不可能事事身体力行，总要依靠别人去执行。权力范围越大，所要依靠的执行者也就越多。而他所要依赖的执行者们一旦联合起来，就可以形成一股巨大的力量，不仅会使他顾此失彼，而且可能丧失控制整体的能力。这就是魏征在《谏太宗十思疏》中指出的水可载舟亦可覆舟的现象，魏征由此提醒管理者不可个性膨胀，忘乎所以。封建意识不主张张扬执行者的个性，同样要求决策者收敛自己的个性，将管理者与执行者“个性—整体性”的关系变为“整体性—整体性”的关系，这就是魏征提出“十思”的逻辑基础。在执行者整体性思维惯性一时难以改变的情况下，管理者违背了这个逻辑，必将在实践中碰钉子。

要求管理者从个性出发转变为从整体性出发，也符合管理者驾驭全局的愿望，但是要真正做到这一点也并非易事。从唐万新做实业的历程来看，德隆败因中最显而易见的是，重蹈覆辙。假如在德隆遇到一次挫折的时候，唐万新能够冷静下来，像魏征所说的那样“十思”一番，也不至于在错误的方向上越走越远。相反，管理者如果一意孤行，就可能成为古人所说的“独夫”，没有不垮台的。这种垮台怪不得别人，只能怪他自己，正所谓“灭六国者，六国也，非秦也;族秦者，秦也，非天下也。”由此也可以看出，执行不力从表面上看问题出在组织中的执行，而根子却在管理者身上。

当然，我们也不能把公司的崩溃完全归责于个人，德隆溃败的核心是公司治理缺位。因为管理者能够幡然悔误当然是幸事，但这是靠不住的，因为没有制度保证，而由公司治理提供类似的制度保证才能从根本上解决问题，避免历史重演。首先，通过公司治理使得管理者进行类似于“十思”的整体性思维，从道德自律变为程序上的必修课，服从大局从自身做起，从长计议;其次，通过公司治理在管理者与执行者之间进行有效地沟通，对决策与执行进行双向监督，维护奖惩制度的权威和公正;再次，通过公司治理对企业管理环境进行综合治理，形成健康的企业文化。魏征所列举的“十思”的内容，也是一个综合治理的单子。从这个意义上讲，管理者的“十思”，并不仅局限于得出一个个正确的决策，而是要形成一种健康的企业制度。

国资委研究中心宏观战略部部长赵晓感慨道:“德隆还没有成为往事，德隆也许终究将成为往事，但重要的是我们要以德隆为戒。”在德隆的败因中，比较资金链断裂、多元结构失调的两个表象来看，唐万新个性化冲突是德隆溃败的实质。如果把通过“组织健康检查”找到解决企业问题的办法看作一种立即见效的诊治方式，那么通过公司治理使得管理者经常进行类似于“十思”的躬身自责则是一种辩证施治。从把企业做大做强的目标来看，后者更为重要。国内很多企业家的心理至今不太正常，铤而走险的思想非常严重，期望一夜暴富，为此不择手段。真正的企业家，应该从企业的长远发展来考虑，不是说要把企业尽快做到最大，挣得钱最多，而是看企业比谁走得更远更持久。正如魏征所指出的那样:“臣闻求木之长者，必固其根本;欲流之远者，必浚其泉源。”要想把企业办成百年老店，能够成为根本的，正是公司治理的制度建设。

作者系资深咨询管理专家